男女共同参画会議基本問題専門調査会

日時: 平成14年5月17日(金) 13:30～16:00
場所: 内閣府3階特別会議室

(開催要旨)

出席者

会長

岩男　壽美子武蔵工業大学教授

会長代理

八代　尚宏 (社)日本経済研究センター理事長

委員

伊藤　公雄大阪大学教授

同

住田　裕子弁護士

同

高橋　和之東京大学教授

同

竹信　三恵子朝日新聞企画報道室記者

同

樋口　恵子東京家政大学教授

同

古橋　源六郎 (財)ソルトサイエンス研究財団理事長

同

松田　保彦帝京大学教授

同

山口　みつ子 (財)市川房枝記念会常務理事

(議事次第)

開会
経済分野における女性のチャレンジ支援について　
その他
閉会

(配布資料)

資料1: 日本IBM株式会社資料　[PDF形式:144KB]
資料2: 特定非営利活動法人「たすけあいゆい」資料
資料3: 特色ある取組を行う企業の事例
資料4: 第8回男女共同参画会議基本問題専門調査会議事録(案)

(議事内容)

岩男会長: それでは、時間がまいりましたので、お手元の議事次第に従いまして本日の審議を進めてまいりたいと思います。今回は、男女共同参画会議基本問題専門調査会の第11回の会合になります。
　本専門調査会では、前回から女性のチャレンジ支援の在り方について個別の分野の検討を行ってきております。本日は、企業等における女性のチャレンジ支援の取組などについて日本IBM株式会社と、特定非営利法人「たすけあいゆい」からお話を伺い、その後で事務局から特色ある取組を行っている企業の事例を紹介していただきまして、それを基に検討を行う予定になっております。
　それでは、まず日本IBM株式会社から渡辺善子アジア・パシフィック公共サービス担当理事からIBMの取組についてお話をいただきたいと思います。
渡辺理事: それでは、お話をさせていただきたいと思います。
　早速ですが、私どもの会社の概要を少しお話をさせていただきます。グローバルにIB Mコーポレーションというのがございまして、売上げとしては859億ドルということで11 兆円ぐらいの会社なんですけれども、税引き後利益というのが77億ドルで、今の円換算に直すと1兆ぐらいの規模の会社でございます。
　研究開発費を年50億ドル出しています。この50億ドルというのを頭に入れておいていただきたいと思いますが、IBMで2年前、みんなが本来持っている力をもっと出せるようないろいろな施策を考えていこうということで、そのファンドが発表されました。その金額がちょうど50億ドルということで、1年間の研究開発費に相当するぐらいの金額を今そこに投資しようとしています。1年間の税引き後利益でいいますと、3分の2をそれに投資するというぐらいの規模で今行っていこうと考えています。
　その下に日本IBMという会社があるわけです。各国に何とかIBMというのがあるわけですけれども、日本のIBMの状況ですが、大体全世界の15%ぐらいのビジネスを日本で今やらせていただいておりまして、利益もグローバル全体で言うとパーセンテージとしては1%ぐらい良いという状況でございます。
　それで従業員の数なんですけれども、2万1,000人ということで、そのうち女性が 3,200人です。1998年から特に女性にもっとチャレンジしてもらおうという施策をいろいろしていまして、ようやくここまでたどり着いた。15%ぐらいの数字なんですけれども、今そういう状況にあります。
　それで、私たちが女性にもっと頑張っていただこうという活動を始めたのが1998年1 月なんですけれども、そのときが13%ぐらいだったんですね。それで15%と、2%しか上がっていないじゃないかという言い方と、この2万人に対して1%上げていくというのは200人ということですから、2%というのはこの短い間で400人増やしたということでそういう評価もあるわけです。三千何百人という女性の社員の中で、ほとんどがプロフェッショナルと呼ばれる社員ですね。90%を超える女性社員がプロフェッショナル職位と呼ばれる職位の社員であるというのが一つの特徴かと存じます。
　日本流に言うと総合職という言い方が一番近いのではないかと思っておりますけれども、では各国でそういう女性プロフェッショナルの社員が全体から見て女性の社員比率というのはどれぐらいあるかというお話なんですけれども、大体アメリカ、ヨーロッパが30%ぐらいの数字なんです。それで、アジア・パシフィックの中を見ますと、IBMは今アジア・パシフィックを5つの地域に分けて管轄しているわけですけれども、オーストラリア、ニュージーランドを中心としたところで、そこがいつも30%前後という数字です。それで中国、台湾、香港というのが一つの大中国グループというのを形成しているんですが、大体いつもここが一番女性化率という意味では進んでおりまして、30%をいつも超えていて34、35%くらいの数字を呈しています。
　それで、お隣りの韓国がやはり日本とカルチャーが非常に近いということもあって、アジア・パシフィックの中でも日本と韓国がいつもビリ争いをしているというのが現状でございます。日本の中ではIBMという会社は女性の登用とか活躍の場が非常に進んでいると言われているんですが、残念ながらアジア・パシフィックの中では今ビリをいっているというのが現状でございます。
　それでインド、インドネシア、シンガポール、アセアンと呼ばれる地域なんですけれども、やはりここも30%前後という数字です。人口的には日本の社員が非常に多いものですから、アジア・パシフィック全体としては20%をちょっと超えたという数字を呈しております。
　これは2001年の数字なんですけれども、1997年ぐらいから各国、特に女性に対してフォーカスが当たっておりまして、かなり頑張った結果、今ここまできているというのが現状でございます。それで、ここまでだんだん増えてくると、今までの感覚で言うと3割前後女性社員がいると、通常仕事をしている段階で自分が女性だとか、そういうことを全く意識せずに仕事ができるんです。
　やはり30%というのは一つのいい線なのかなと思っておりますけれども、私自身の経験でお話ししますと、1995年から98年の3年間アメリカに駐在という形で行きましたが、それまで自分は日本IBMの中で結構言いたいことも言って好き勝手にやってきたと思っていたんですが、アメリカに行って30%ぐらい女性社員がいる中で仕事をすると、日本の中にいると自分もやはり女性だということを意識して、少し言いたいことをそれでも抑えていたのかなということを実感しまして、アメリカで女性が働くというのはいかに自分の実力を出しやすい環境にあるかというのを実感したという経験がございます。
　それで、是非もっともっと女性社員を増やしたいという活動で今やっておりますけれども、結果、1997年ぐらいにいろいろなところで女性にフォーカスが当たって、いろいろな活動を展開してきたんですが、各国のIBMの社長に相当するところですね。この活動を始めるまでは、女性社長というのはいなかったんです。一番最初に登場したのが南米、コロンビアだったと思うんですけれども、そこで女性社長というのが誕生しました。アジア・パシフィックの中では、インドネシアで一番最初に女性社長というのが誕生しました。それから、今シンガポールも女性社長になりました。大体30%近くなってくると、もう女性社長は当たり前のように出てくるということです。それから中国、台湾のグループなんですけれども、香港の社長はやはり女性です。アジア・パシフィックのこれだけの国で今3人女性社長がいるということになります。
　それで、ダイバーシティに取り組むというお話なんですけれども、IBMのお話を少しししますと今、皆さんにお配りした資料の中にはIBMの業績の推移という資料があるかと思いますけれども、1990年の初めごろ、実は80年代の後半から非常に技術的な革新がかなり変わっておりまして、市場もやはりお客様の求める製品とかサービスというのが変わってきていたわけですが、IBMはそれに手を打つのが非常に遅れたんです。それで、90年代の初め以降、社員の数も業績も赤字になったというのがありまして、有名なガースナー会長がやってきまして、それでIBMの大改革を行い、彼が一番に言ったのがこの「ダイバーシティ」なんですね。それで、やはりこういういろいろな力を借りて活気のある企業じゃないと業績も伸びない、市場の変化にも気付かないというのがメインテーマで、そこをもっとやれという大号令が出ました。
　ダイバーシティという切り口では、人種とか身体障害の方の対応だとか、セクシュアル・オリエンテーション、性的志向ということで、そういういろいろな考え方の人をもっと能力が活用できるような施策だとか、場の提供というのをやっていこうという取組がありました。
　IBM全体で言うと、大きく言うと8つのグループに分けております。1つは人種というので、ブラックとかアジアンとかヒスパニックとかネイティブアメリカンという人種のところが4つありまして、性的志向のところでゲイとかレズビアンという一つのグループがあります。それで、男性、女性という性のところと、障害者というこの8つのグループを組みまして、日本IBMとしては女性と障害者というところにフォーカスを当てて今、活動を続けています。
　それで、もう少しなぜダイバーシティかということなんですけれども、ガースナーはそういうことで着任して大号令はかけたんですが、日本の状況を話します。私どもの最高顧問の椎名が、経済新聞の「私の履歴書」というので掲載した言葉がわかりやすいのかなと思いまして、引用させていただきますけれども、「私は以前から若者、女性、地方、外国人というグループに期待すると言ってきました。それの反対に位置する中高年、男性、中央、日本人というのは過去、戦後非常に頑張って努力されて成功体験、エスタブリッシュメントを築かれたわけですね。それをやはり否定するというのは非常に難しいんだ。それが否定できるのが若者とか、女性とか、地方とか、外国人という切り口なんだ。こういうのが将来を変えていくんだ」ということを言ってくれているわけですけれども、これが非常にわかりやすいかなということで一文お話をさせていただきました。
　よく女性はということで、何かあると女性というのでひとくくりにされて、総称で悪いときには評価される。それで、いいときにはあの人は特別ということで評価されるわけですけれども、そうではなくてやはり個で評価していただきたい。個を大切にしていくということが必要なんじゃないかということで、1998年の1月23日、日本IBMにおける女性社員比率はやはり最悪で、みんなプロフェッショナル職位ですけれども、職位の低い人が多く、なかなか高い人の数が多くならないということで、もっと本来女性社員の能力が活用できるかを検討しろということで、社長の諮問機関としてカウンセルが発足しました。
　それで、カルチャーを変えるという大変な話なので、短期間ではなかなか改善はされないだろうということで、5年先の目標をつくって今日まで活動を続けているということです。
　それで、まず最初に私たちが取り組んだのは、最初の半年ぐらいをかけて、感覚では日本IBMは女性が非常に活躍できる場があるとか、処遇されているという話があるわけですけれども、実態はどうなんだろう。数字でやはりデータに基づいて判断してみようということで、最初はデータの分析をやりました。
　それで、女性社員の比率が、なぜ上がらないかというと、もともと採用比率が低いんじゃないか。では、この採用比率を上げるための活動をやっていきましょう。
　それからもう一つは男性のマネージャーからよく言われるんですけれども、せっかくそうやってもすぐ女の人は辞めちゃうからねということです。では、定着率というのはその当時、男性と女性という切り口で言うと、残念ながら倍の差があったということで、では男性と同等にするという活動をやはり展開していこう。
　それから、管理職比率というのもやはりある特定の部門に1人、2人いるという話だとなかなか進みませんので、当たり前のようにいるぐらいのレベルにしていこう。具体的には数字目標を全部つくったわけですけれども、こういうことでやっていきました。
　データの分析で、では何で辞めるのかという定着率なんですけれども、辞める真の原因というのを押さえた方がいいんじゃないかということでサーベイをやっていきました。それで、このデータ分析をするまでにみんなが考えたのは、例えば結婚したぐらいで辞める人というのはうちの会社はほとんどいないんですけれども、子どもを生んで両立というのが一番大変なんじゃないか。それで辞めていくんじゃないかというお話があって、一応原因を調べてみましょうということだったんですが、結果は育児と両立というのは第2位なんですね。第1位はやはり自分のキャリアが見えないというのがあって、これはやはりちゃんとデータ分析してよかったなと思っています。その後、アジア・パシフィックのキーの女性が集まっていろいろなディスカッションをしたときも、やはりこのキャリアアップの阻害要因ということで将来像が見えません。それから、仕事と家事、育児とのバランス、ワークライフバランスということですね。それからオールド・ボーイズ・ネットワークということでいわゆる男性社会の中でいきていくのが大変だという話が出てきたわけです。そういうところを取り除いていけばいいのかなということで活動を展開してきたわけです。
　それで、まずその将来像が見えないというところに対するアクションなんですけれども、やはり職場に女性が1人しかいないという職場はあるんです。そうすると、私の将来はどうなるんだろうと相談する人もいないしというのがありますので、1つはメンタリングという制度があります。それから、君1人ではなくてこの会社にはもっともっといっぱい活躍している女性がいるよというのを見せる女性フォーラムとか女性セミナーということをやってきました。それから3つ目なんですけれども、日本は残念ながら余り数がいないんですけれども、海の向こうにはトップエグゼクティブレベルの女性がたくさんいるわけです。そういう人たちが仕事で日本を訪問した際にラウンドテーブルで、大体8 人から10人ぐらいの将来を嘱望されている女性に集まっていただいて、どういうふうにキャリアをその人が築いてきたのか、当たり前のようにぽんぽんとキャリアを築いてきたのではなくて、その人たちもいろいろ悩みながら乗り越えてきたという話など、いろいろな話を聞かせてもらう機会をつくりました。そういうことで、この会社は皆さんのキャリアの将来はあるんですよということを見せてきたということです。
　それから、仕事と家事、育児とのバランスなんですけれども、ここもやはり結婚して子どもがいても両立している人はいっぱいいますよということを見せる必要があるし、実は会社の制度としてはこれを支援する制度というのはたくさんあるんですね。だけど、意外に知らない。それで、男性のマネージャーも、いいガイダンスができないというのがありますので、そういう人事制度のリマインドとか、整備をしてきました。それから、ワークライフバランスセミナーというようなセミナーを開いて、それをうまく乗り越えてきた人の紹介だとか、会社の支援策というのをみんなにお話をしてきました。
　ここで公表だったのは、スピーチをする人が女性ばかりではなくて男性で例えば育児休職を取った人とか、子どものケアをメインにやっている人とか、そういう人に話をしてもらったんです。それで、すぐに家事とか育児という話になったら、イコール女性という話が一番よくないわけで、別にそれが男性であってももちろんいいわけですし、女性であってもいいし、逆に共同してやっていかないと意味がないんだというような話をさせていただきました。
　それから、オールド・ボーイズ・ネットワークに対する対策なんですけれども、1つはこれもメンタリングのお話がありますし、逆にせっかくいろいろな機会を得て昇進していった女性のネットワーキングというのもやって、1人で頑張るというのではなくてみんなで頑張るというようなネットワークづくりのところも支援をしていきます。
　時間の関係で全部お話できませんけれども、具体的にどういう活動をやってきたかというところです。このウィメンズ・カウンセルというのが1998年に設立しました。20人ぐらいそれぞれの部門で推薦されて、トップレベルの女性が集まったんですけれども、一番最初の会合のときにみんなが何といったかというと、何で私はここに集められたの、日本IBMはもう十分やっているじゃないの、処遇されているじゃないのというのが大部分の人の意見でした。それで、私たちは日本の中ではそうかもしれないけれども、この会社はそんなレベルの会社じゃないんですよと、アジア・太平洋地域の中、グローバルの中で女性の比率が日本はビリなんですよとか、上位の職種の人がこんなに少ないんですよということを見せて、みんなショックを受けたというのが実態です。
　同じように、かなり意識の高い人でもそういうふうに思っていたわけで、その下の社員というのはもっとそういう思いがあるわけです。十分自分は処遇されている。そこを変えないとやはりだめだということで、最初に中規模女性フォーラムというのを1998年の後半から拠点の事業所でやってきて、非常に私たちは将来があるんだとか、会社はこんなにみんなに期待しているんだというお話を中心にやってきたんです。そのときにやはり集まってきた人もみんな同じように十分満足していますというふうに答えているわけです。
　それで、男性のマネージャーからは、会社からはそういうことを言われるので、せっかくその機会を与えると、私はとても部長なんかいいですよ、今で十分満足していますと答えが返ってくるということが非常によく言われていて、それではやはりだめだということで、みんなにもっとキャリアについて考えるとかということを徹底しました。
　これでかなり数は打ったんですけれども、先ほどお話ししたように女性社員が3,000 人ということで、100人規模でやっていてもなかなかみんなに浸透しないわけです。それで、1999年、2000年と大規模女性フォーラムをやって、一気に1,400人1,500人集めてやりました。一気に集めてやったよかった点は、やはり部門で1人2人しかいない女性だと孤立していたというのが現状としてあるわけですけれども、こんなに女性がうちの会社の中にいるのかということをみんな改めて認識したという話で、意を強くしたというコメントもたくさんいただきました。
　逆に男性の上位の管理職の方は大体100人ここに参加していただいたんですけれども、日ごろとは全く違う光景で、この人たちの反応は、女性社員はいつもこんな肩身の狭いところで働いているのかというのがよくわかりましたというコメントがあったんですね。大体会議をやっても、日本ではこれくらいの人数がいても、上位職の会議ですと1 人か2人が女性で、あとは全部男性ですね。アメリカに行くと全然そんなことはなくて逆転していたり、半々だったりという世界なんです。そういう意味では、男性の上位のマネージメントにも気付いていただいたという意味では非常によかったんです。
　次が、では辞めるところをなるべく少なくするという活動と、逆に採用するところに力を入れていこうということで、女子学生フォーラムというのをやりました。学生の時代に意識を高く、世の中のことをしっかり知って入ってきていただきたいというのがあって、理系の女子学生に女性のプロフェッショナルとしての意識を持って入ってきてもらおうというような趣旨でセミナーをやってきました。それで、これは各大学に出向いたり、私どもの会社に来ていただいたりということでやってきました。
　もう一つ、これはうちの会社の社員だけがお話するのではなくて、私たちのお客様であるほかの会社も女性の能力活用という意味で力を入れていただかないと意味はないわけです。それで、私どものお客様の女性にもっと進出していただきたいというのもありまして、こういうセミナーをやってきました。
　それで、女性の採用率というのはかなり上がってきたんですけれども、もう少し頑張って理系という話で大学の理系の女子学生を採用するという活動もやったんですが、IBMは理系がもう少し欲しいということで、これ以上女性の社員比率は増やせない、採用比率は増やせないと言われました。何となれば大学に理系の女性がそんなにいないからだという話が出てきましたので、ではもうちょっと前倒しで中学生、高校生向けにセミナーをやって、これはエキサイトキャンプと言ったんですが、夏休みのちょうど1週間私どもの方に通っていただきまして、本当は数学はとても嫌いなので理系向きじゃないんですけれどもと書いてきた子も含めてこういうエキサイトキャンプをやって、科学全般にもう少し興味を持ってもらい、将来そういう理系に進んでもらおうという思いでやりました。これは日本IBMだけのプログラムではなくて全世界のプログラムです。 22か所、1か所大体30人ぐらいやりましたので、600人とか700人です。それで、それぞれの国がいろいろ工夫をして、日本IBMの場合は女子中高生25名に来ていただきまして、これに対して女性社員が50名ということで支援しています。自分たちでいろいろプログラムを組んでやります。
　それで、これは1週間のキャンプだけではなかなかすぐにというわけにはいかないと思います。それで、学生1人についてうちの社員を1人付けて1年間Eメールでメンタリングを行い、いろいろ進学相談とかをやってきました。今年もまた同じようにやる予定です。
　男性の社員に対しては、やはりこういう活動というのはトップマネージメントのリーダーシップというのは不可欠なんです。先ほどお話ししたのは女性社員の意識を変えていくという活動ですね。それだけではやはりだめで、男性のトップマネージメントのリーダーシップ、理解というのは必須なので、部門長支援インタビューと言いながら、おたくの部門はこれだけしか女性がいませんよと言ってプレッシャーをかけながら、せっかく登用してもらった女性が何か困っていることがあればそこを支援していこうという活動を展開してきました。
　それで、次の女性ラインICPセミナーとして、ICPという非常に上位職のプロフェッショナル職位の人たちがちょっと相談するというのはなかなか男性にはしにくいとか、女性のトップがいないということもあって、ネットワーキングを組んでお互いに悩みを打ち明けたり、相談したりとか、そういうところに手を打っていきました。
　ワークライフバランスセミナーというのをやりまして、ちょうど一番辞める時期、可能性の高い人たちに対してこういうセミナーをやって、もっとだんなさんの協力をうまく相談して受けるようにしなさいよとか、実際に育児休職を取った男性の成功体験とかというのもいろいろお話をしていただきまして、あとは産業医の先生にメンタルヘルスというようなお話もしていただきながらみんなで頑張っていきましょうというお話をしています。
　それから、メンタリングです。女性が将来について相談していくところがなかなかないということで、一番最初に考えたのがメンタリングなんですけれども、基本的には部門長クラスの方に1人3人ずつぐらいの将来有望な女性社員を面倒を見ていただいていろいろな相談に乗っていただくということでやりましたけれども、現実にはもっと身近な人だとか、またはそういう意識の高い人に忌憚のない意見を相談するとか、キャリアの相談をするということで、部門長が、例えば私の上司が3人持っているんですけれども、なかなか女性の話はわからないから渡辺さん代わりにいろいろやってよというような話がありましたので、私は喜んでそれをやらせていただきました。そのときには私がお願いしたのは、必ず男性の上司にも同席してもらいたい。これは女性の話だからわからないと言われて、いつも全部女性というふうになってくると余り意味ないわけで、やはり男性にもどういうふうに女性が悩んでいるかとか、どういうふうにガイドするかというのを是非理解していただきたいと思いまして、同席をお願いしました。
　それで結果なんですけれども、一応数字目標はいろいろつくっておりまして、女性社員の比率は、2003年に16%まで持っていこうと考えているんですけれども、かなりいい線で上がってきているというのが実態です。それで、採用比率も傾向としては35%ぐらいは女性でいきたいというふうに思っておりまして、そういう数字をねらって活動をしています。
　管理職の比率なんですけれども、40歳以上という区分けをしますと、一応男性のせめて半分ぐらいは女性でもっていきたいというのがありまして、一応今の段階で目標を超えたくらいのところまできました。それで、40歳未満で取ってみますと、非常に順調に推移しているのかなというふうに考えています。
　一応私のプレゼンテーションはここまでにさせていただきまして、皆さんから御意見をいただきたいと思います。
岩男会長: ありがとうございました。それでは、どうぞ御自由に御質問をしていただきたいと思います。
樋口委員: 私は20年前に女性が働きやすい企業というのをある出版社の企画で20 社ほど選んでグループで訪問調査しましたが、IBMは20年前注目の企業でした。だけど、そのとき1つ気が付きましたのは、女性比率が低いなと。逆に言えば、低いからこそ手厚い待遇をしていられるんじゃないかということも考えました。それで、今こうして 30%台まで進めていこうというときに、IBMさんは充実した両立支援策をやっていらっしゃいますけれども、女性比率が倍になって産休を取ったり育休を取ったりする人が増えても、経営に影響しないという自信を持っていらっしゃるんだろうと思いますがいかがでしょうか。
　それから2番目、女性たちでさえ私たちもこれだけ十分に働かせてもらっていますという日本の風土の中で、男性たちに抵抗はないだろうか。その男性の意識風土をどう変えていらっしゃるか 3番目に、それを全部払拭するのは、こういう会社の方が発展するんだということを社会に示すことだと思うんですけれども、それが単にダイバーシティというキーワードだけで納得できるのか、もうちょっとどういうことがあるんだろうかという3つです。
渡辺理事: 全部覚えているかどうか自信はないんですが、1つはやはり市場というのが非常に動いているわけで、特にこのIT業界は技術革新もすさまじくて、市場をかなり敏感に見ていく必要がある。先ほど椎名の一文を紹介しましたけれども、やはり下手に成功するとこれでいいんだということでとどまってしまうということで、女性と男性で違いが言われるときに、女性は回りのことを余りいろいろ考えないでずけずけ物を言うとよく言われますが、何か気付いているからずけずけ物を言うわけですね。それで、気付いていてもやはり物が言えない環境というのはよくないと思っていまして、日本IBM の場合は男性でも言える環境というのはあるんですけれども、女性の場合も言っても女性だからねと言われるんじゃなくて、ちゃんとわかっていて意見を述べるというのが大事なのかなと今、考えています。
　それで、市場の変化ともう一つ、私たちはITの会社なんですが、ITを使うことによってみんなの生活スタイルや、仕事のやり方が変わるというのを私たちは実践する必要がある。実践して見せることによってお客様を獲得するということが非常に大事だと思っているんです。
　1つは、場所の問題というのがあったわけです。だけど、例えばパソコンが出てきました。パソコンを使って勉強すればいいんだったら、場所は構いません。家でもいいですね。時間もいいですね。日中できます。それで、私たちの活動の中でもEワークというのを提唱してきました。もともとEワークを提唱したのは、退職理由を調べたときに、本当はもう少し仕事をしなきゃいけないんだけれども、子どもの病気とか朝夕の送り迎えの制限があって本来、自分がやりたい仕事ができないとか、つけないという話があったわけです。家にそういう環境があって、夜でも仕事ができればいいじゃないですか。極端なことを言えば、会社に来なくてもいいわけです。
　これは私がUSに行ったときに実感したんですけれども、IBMという会社は、ではオフィススペース、スペース代がもったいないからみんななるべく家で仕事をしてくださいというガイドなんです。それで、日本で例えば私たちの活動があってお話を進めていったときはどうしても、例えば介護の理由とか育児の理由があって、在宅勤務を認めてくださいというところからスタートしたわけですね。アメリカは違うんです。しかも、かなり上位レベルのマネージメントがやっているんです。私の上司もある日突然、私はこれから在宅勤務になりましたからということで会社に来なくなったんですね。上から率先していけばいいわけです。
　今、日本でそれを、理由は関係なくある部門で男性女性関係なくやってみましょうと。それで、やってみたら問題ないというのであれば全社に広げましょうということで、今、合計473人の人がEワークをやっています。
　育児事由とか介護理由の人というのは、理由なしの人よりも少ないんです。こういうふうになってくると後ろめたさとかなくて、むしろEワークをやることによって生産性が上がるとか、お迎えの心配をしなくていいとか、子どもが病気のときの対応ができるとか、そういうのをやはり私たちは実践して示すことによって、お客さんにもこういう働き方ができますよというようなお話ができるわけです。
　ちょっとお答えになっているかどうかわかりませんけれども、突破口は最初のトリガーはやはり女性のいろいろな阻害要因ということでアイデアとしては出てくるわけですけれども、私は最終的には常に全社員が対象にならないような制度はだめだと思っていまして、それに早く持っていく。そうすると男性も当然恩恵を受けるわけで、最近の男性もかなり変わってきております。
　私がマネージャーになったときに若い男性が電話をかけてきました。今日は子どもがちょっと具合が悪いので病院に連れて行くので午前中は休みます。どうぞどうぞと私は言いました。そういうふうにみんなが変わっていけば、女性だから登用の機会が与えられないとか、そういう話にはならないわけです。
岩男会長: 先ほど50億ドルという金額を働きやすい職場づくりのために使うということでしたが、その50億ドルを十分にカバーするような利益がこのダイバーシティの結果、上がってくればだれも文句を言わないと思うんです。IBMというのはものすごくもうかっているのかもしれなくて、私はそこがわからないものですからもうかっていればこんなことは先行投資みたいなもので、当分目に見えるような形でコストが利潤につながらなくてもいいというお話かもしれないんですが、その辺りはどうなんですか。
渡辺理事: 50億ドルの内訳なんですけれども、一応2001年から5年間で50ミリオンダラーというお話を今させてもらっていまして、やはり私たちはプロフェッショナルの集団で、人が会社の非常に大事な財産なんです。優秀な人が辞められるということは大変なインパクトなんです。それで、その人たちが生き生きと働き続けられる環境というのを実現していくことが非常に大事だというふうに私たちは考えています。
　それで、日本ではいろいろな人が集まっていろいろな案を出していったんですけれども、やはり病気のときの子どもの対応が非常に困るのよねとか、長い夏休みにどうやって子どもを安心して云々していこうかというようなところとかいろいろな意見が出てきまして今、日本IBMでやり始めたのは1つはファミリーケアネットワークというサービスなんです。子どもが急に病気になったときにベビーシッターの人を手配するとか、いい病院を紹介してもらうとか、今までは電話番号は教えていただけるというサービスはあったんですけれども、一本電話をかければベビーシッターの方の手配から諸々の病院の手配とか、そういうところを一つの窓口で全部やってくれるサービスというのを始めています。
古橋委員: Eワークをやった場合の業績評価と、能力評価、それに伴う給与水準、その評価というものについての考え方はどういうふうになっているのでしょうか。また、高度情報化社会の中で、中間管理職の従来型の役割はなくなっていくと思いますけれども、今後予想される中間管理職におけるプロデューサー的な役割についてどう評価するのか。Eワークをやりますと、評価がちゃんとしているところはいいんですけれども、なかなかできないところがあるものですから。
渡辺理事: 皆さんそこにコンサーンがあるんですね。なぜかというと、日本の会社は長時間勤務をやっていると何か働いているような気になっているんですね。いればアウトプットを出さなくても何か働いているような気になっているし、上司もあいつは毎日夜遅くまで頑張っているなと、変な評価をするというのがあると思います。
　それで、やはり一番大事なのはアウトプットで評価していく。それで、優秀な人であれば短い時間でも期待されるアウトプットを出せば丸なわけですね。アウトプットで評価していくように変えていかないと1つはだめだと思うんです。評価制度そのものですね。
　それで、IBMの場合はPBCという制度がありまして、年頭に上司と部下の間で今年 1年の具体的な目標を立てます。それで、会社全体の公式なガイドとしては年1回それを上司と部下がインタビューしてどうだったという評価をしているわけです。そういうことをやってもやはり不満は残るんです。だから、年1回ではなくて、例えば3か月に1回とか、そういう細かい単位で評価をしていく。それで、悪い評価が付いたら何でそれが悪かったのかということをもっと具体的に言ってもらうということをやらない限りは、何となくいいとか、何となく悪いというのは特に若い人は通用しなくなっているのかなというのがあります。だから、評価制度という話と在宅勤務とは非常に密接な関係があると思うんですけれども、在宅ではなくても評価制度というのはきちんとやっていく必要があると考えています。
竹信委員: この制度の中でEワークとか育児オプショナル勤務制度というのがありますね。いずれも優秀な人とか、ある程度達した人とあって、権利じゃないということはかなり明記されている。優秀じゃない人はどうなるんだろうかという疑問が出てくるのが1 つです。
　もう一つは、IBMは成果主義だということは前から聞いているんですが、育児オプショナル勤務制度ですと勤務時間に合わせて50%勤務で、多分給付、賞与は時間に合わせて時間比例で出しているということなので、そのアウトプットで評価し、それでお金を出すというものとの兼ね合いをいつも私は混乱して非常にわかりにくいのですが、その辺を教えてください。
渡辺理事: オプショナル勤務の方は、形としては休職扱いなんです。休職扱いということで、そこは時間で評価する。時間でお金を払うという形になっています。
竹信委員: それと、会社の認定が非常にはっきりしているというか、認定権が非常に強いものなんだというのはよくわかるので、その辺でもし認定されない人はどうするんでしょうか。
渡辺理事: 在宅勤務というのは、家にいて本当に仕事をしているかどうかよくわからないとかという話もよく出てくる意見なんですけれども、やはり自己で管理できる人でないと困るなというのがありまして、そういうことができる人ということで上司とその人と話し合って認定する、しないという話になります。
伊藤委員: 女性のキャリアアップ阻害要因を3つ挙げられています。これはすごくよくわかる。女性にとって上が全く、日本の場合はガラスの天井じゃなくてコンクリートの天井だと言っているんですが、女性にとって上が全く見えない状況です。これはIBM 独自の問題として考えておられるのか、あるいは日本全体にある種の特徴的なものなのか。それが1つ。解決の方法として、フェイス・ツー・フェイスの目に見える形のコミュニケーションの中でキャリアアップを図っていくという戦略が成功したんだろうと思うんですが、その辺のフェイス・ツー・フェイスのコミュニケーションの中でのキャリアアップの意義をお尋ねしたいと思います。
渡辺理事: 1つは、ガラスの天井というのは多分日本だけではなくてUSなどの女性と話してもやはりそういう問題はあったと言っているんですね。やはりそこを破っていくという話は必要なわけで、日本でも自分は入社したときにこの会社の社長になってやろうと思って入ってくる人というのは女性の場合は余りいないと言われているんです。男性の場合は結構、高い意志を持って入ってくる人が多いと言われているんですけれども、例えば外国の人にメンタリングを受けたときに一番に聞かれるのは、あなたはこの会社でどこまでポジションを上げたいのというのが最初の質問だったりするんです。これはかなりカルチャーショックで、そんなことを考えてこの会社に入ってきていない。もう一つはガラスの天井だけではなくてやはり横の壁ですね。横の壁を破っていくということをやらないと、女性が本当に生き生きと働けるということにならないんじゃないかと思うんです。
　横の壁というのは、ある特定の部門には女性がいっぱいいるけれども、この部門にはとても女性は無理よとか、本当はそこをやりたいんだけれどもと言ってもやらせてもらえないということがあっては意味ないし、せっかく上司がそういう機会を与えてくれても、いやいやあそこはちょっと難しそうだからやめておくわという女性がいても困るわけです。それで、上の壁と横の壁を破っていって、当たり前のように女性が普通に働いているという環境が出てこないとだめなのかなと思っています。
　それからもう一つは、フェイス・ツー・フェイスの話し合いだけではなくて、実はメンタリングといったときにはEメンタリングと言って、例えば自分のメンターは日本にここにいるんだけれども、自分の仕事に非常に近い人でもっと上のポジションにいる人がたまたまアメリカにいました。その人に頼んでその人にメンタリングしてもらうということもあるわけですね。そうすると、それは電子メールでのやりとりでメンタリングをやっているというケースもあります。
伊藤委員: 明らかに目に見える形で具体例が示された時、効果を発揮しているように思います。例えば外国人のエグゼクティブでも目の前にいるかどうかということがやはりすごく効果を発揮しているんじゃないかと思います.。
渡辺理事: それは絶対そうだと思います。
岩男会長: それでは、特定非営利法人「たすけあいゆい」の御説明に移りたいと思います。こちらからは飯野やすこ事務局長においでいただいております。どうぞよろしくお願いをいたします。
飯野事務局長: 私どもは横浜の南区というところで介護関係の在宅サービスを主にやっております団体でNPO法人、特定非営利活動法人の法人格を取っております「たすけあいゆい」と申します。
　私ども、十数年前に地域の主婦が集まりまして、その地域で援助を必要としている方たちの何かしらのサービスを届けてあげられればなということから始まった団体でございます。それで、対象者は特に高齢者に限定をしませんで、本当に必要なときに必要な人に必要なサービスを届けるという活動を行ってきました結果、現在でもさまざまな生活を抱えていらっしゃる利用者の方たちを対象にして活動をしております。
　まず利用者があって必要とされている部分があって、それに制度を張り付けていくということで現在に至っているという発展の仕方をしております。
　その結果、かなり多岐にわたっての事業展開に結果的になったという経緯がございます。事業高の方は、13年度分が介護保険等の報酬等々を含めまして全体で約2億 8,400万をお陰様で今期は上げることができました。
　事業高は、この会が発足いたしましてから本当にボランティア活動でずっと行ってきましたのが10年間ありまして、介護保険制度が始まったがためにここで大きく、2000 年の事業高そのものとしてはとても大きく跳ね上がっております。
　あとは人員構成と給与につきまして、現在170名の職員が働いております。その中で常勤者が全部で32名おります。それで、残りの人数はいわゆる登録ヘルパーと言われている、自分の時間を訪問介護の仕事に当てるという形で活動しております。今どんどん新しい人を、それも核になって働いていただけるような方たちを常勤として雇っていこうということで、上智の社会福祉専門学校の卒業生の方を紹介していただいて雇わせていただいているとか、いろいろな御関係の中で職員を採用しております。
　それで、今度は給与体系の話になるんですけれども、常勤者はもちろん固定給で賞与等を払いまして、あとは厚生年金、健康保険、それからもちろん雇用保険等のそういう社会的な社会保障の部分も通常の法人と同じように付保しております。
　あとは、登録のヘルパーさんについては時間単価をそれぞれのサービスごとに変えて時間設定をしております。例えば身体介護という介護保険のサービスがあるんですけれども、そちらの身体介護をやった場合にはヘルパーさんには1時間1,800円、身体・家事の複合というサービスを行った場合には時給1,500円、それから家事援助というサービスには時給1,100円という賃金体系を設定いたしまして、それで、例えば委託の事業の場合については委託の制度に張り付いている利用者さんのところに行ってそういう訪問介護、ホームヘルプの仕事をした場合には委託の給与設定というのがありますので、その時間数を出していただくような給与設定をしている。それから、例えばデイサービスのお手伝いをした場合にはデイサービスの時間設定、時間単価というものがありますので、その時間単価の計算をしている。そういうヘルパーさんのお給料についてはかなり細かい賃金体系をとって、その方が活動をした時間数に応じて1か月分の総額のお給料をお支払いするという給与計算を120人分、毎月のようにやっております。
　それで、もともと私どもの活動が営利を目的としようとか、何か大きな事業を起こそうとか、そういう事業性のあるところから始まっている活動ではありませんので、働き方に関しましても多分、普通の企業の働き方とはちょっと違うところがあるのかなというふうに感じております。それで、「たすけあいゆい」の倫理綱領と、それから利用者の権利の中に、実は私どもの活動につきましてはその働き方について、それから利用者さんに対するサービスの仕方について、その理念というのが倫理綱領と、それから利用者の権利というところにうたわれている内容に集約されているといっても過言ではないというところです。
　この権利の方と倫理綱領の方は、私どもがサービスを行うときの利用者さんの権利をうたったものではあるんですが、それは個々の生活、個々の利用者さんの命にでき得る限りこたえていこうという多種多様なサービスの仕方をしておりまして、それに先ほども言いましたように後から制度を張り付けていっているという流れになっております。これは実は利用者だけの流れではありませんで、同じく私どもの事業所で一緒にサービスをやっていこう、働いていこう、関わっていこうとする働き手の方にも同じことが言えます。結局スタッフ一人ひとりの個々の生活ですとか個性とか、そういったものを尊重した関わり方、それを受け入れていこう。そこのところを堅いものにしまうと、思いが入らなくなるというのと、それぞれが本当に自分の持っている力を出し切れなくなるという考え方でありますので、10年前も今も同じようにスタッフの個々の生活をまず尊重しようという形で考えています。
　それで、170名の職員は一番若い人は19歳の男性から一番高い方は70歳、71歳ぐらいの女性のヘルパーさんまでで構成されています。それで、例えば働き方につきましてもヘルパーさんのお給料をずっと見ていきますと、1か月当たりにお支払いするお給料が例えば6,000円とか8,000円という方から、一番多い方は三十数万のお給料をお支払いしている方まで、この170名の中にはそれだけ多種多様な方たちが働いてくださっているというのが現状です。
　なぜこういうことになるかといいますと、例えば利用者さんにそれぞれの家庭の状況があるのと同じように、働いている人たちもそれぞれ家庭の状況があるわけで、これは実は男性も女性も余り変わりなくそれぞれ家庭の状況があるわけです。例えば男性にしてみましても、仕事の内容そのものが介護の仕事というのは昔から女性の方がなじみやすいという特徴がありますので、どうしても男性、女性の割合としてまだ1割強が男性という人員構成にはなっております。ただ、働いている方たちの背中に背負っている部分というのは男性も女性も全く同じでして、この18名の男性の中には例えば通常の一般の企業を昨今の景気の不況の折で職を失われて、それで御自分でヘルパー2 級の研修を受けられて、2級の資格を取って私どものところにお見えになった方が男性でもいらっしゃいます。あとは、例えば御自分の親御さんの介護のために会社をお辞めになって、御自分の親御さんの介護をしながら残りの時間を私たちのこの活動に時間を費やしてくださっている方というのもいらっしゃいます。
　この後ろに抱えている生活が違う、それぞれの個々の生活があるというのは実は女性も男性も全く同じ扱いを私どもしておりまして、自宅で親御さんを介護なさっている方ですとか、障害のお子さんをお持ちになっている方ですとか、何かの理由で離婚をなさって子どもさんを抱えている人ですとか、それから反対に御主人がリストラになって御自分が働かないといけない方ですとか、何かしらそういうバックに持っている生活の状況に応じて働いていただいているというのが集まってこの人数であり、この数字というのが現状です。例えば、どうしても生活を支えないといけないという方は、お仕事をしていただくときにそういう御相談を聞いていくんです。それで、どうしても高収入が欲しいという方は先ほどここで見ていただいたような1,800円のサービスをたくさん張り付ける。1日に何件もそういうところに行ってもらう。それで、そうではなくて自分は子どももいるし、健康保険証をちゃんと持って子どもを扶養に入れたいという方については常勤の形にして社会保障を付けて、それで子どもさんも扶養にしてという働き方をしていただく。それから、自分は年金をもらっているから収入は少なくてもいい。でも、社会保障は欲しい。それから、それなりに責任ある仕事がしたいという65歳以上の方についてはやはり常勤という形で来ていただいて、時間数を短くして毎日お仕事に入っていただいて、その時間数に応じた割合の固定給をお支払いする。そういう個々のお給料設定を人ごとに全部変えておりまして、それでこの170人のスタッフに働いていただいています。
　ほかにも利用者にさまざまな人がいるのと同じように、働き手の方もさまざまな人がおりまして、子どもがいて、大きな公立の保育所ですとかベビーシッターですとか、そういうところに預けられない方については幼稚園教諭ですとか保母の資格を持った方にお願いして、ここの同じ建物の中の事務所を一室借りまして託児所にいたしまして、お母さんたちの訪問時間が終わるまで、いろいろな保母さんが、御自分の空いた時間に子どもさんをお預かりすることに時間を割いていただいているということでお願いしています。
　どうしても子どもがいるから働けないとか、そういう部分については事業者の方でできる限りの対応をしていきましょう。それで、自分の持っている時間、働ける時間というのを私たちの活動のために使ってくださいというスタンスでしております。
　あとは今、働いてもらっている方で生活保護を受けて、母子家庭で子どもがいて、何かの事情でお一人になって生活のツールがない。スキルもなければキャリアもないという方たちは、今の中では生活保護を受ける制度の中で生活をしていくという形になりますので、そういう方たちはヘルパーの仕事をしてもらいながらスキルとその資格を取ってもらおう。それで生活保護から脱却してもらおうという目的で、そういう人たちもお預かりしています。この方たちは保護費の関係がありますので、単価を下げて働いてもらっています。そういうようなさまざまなやり方をしておりまして、利用者さんに対してのサービスの柔軟な部分と、それから働き手にとっても柔軟な部分ということでやらせていただいているのが私たちの今の団体です。以上です。
伊藤委員: オランダモデルを日本でちょっと変えた形で進めているみたいな感じのイメージもある。大変興味深くお聞きしました。ところで、運営上で困っていることについてお聞きしたい。例えば行政機関のこういう援助があればもっとうまくいくのにというような部分があれば、その辺のところをお聞かせ願えますか。
飯野事務局長: やはり今、扱っている利用者というのが本当にさまざまな状態の方というふうにお話申し上げましたけれども、例えば介護保険の制度にもはまらない方、それからいろいろないわゆる今の行政の方の制度にはまらない方は実はたくさんいます。そこのあふれた部分についてはやはり何かしらの制度というのを張り付けないといけないというのがどうしても出てきますので、それはこのことが困っているとか、あのことが困っているとか、羅列できるものではなくて、やはりどうしても今の制度の中にはまらない部分がたくさんあるのは現実は現実です。
住田委員: 私自身、こういうNPO活動の女性の雇用創出ということと、それから社会の助け合いがうまくリンクすればこれから本当に発展性のあるものだということで非常に期待はしているんですけれども、ただ、こういうときのネックといいますのは、最終的にはボランティア活動ということで、結局中心になる方がそれほどの利益を上げられずに疲れてしまわれるというような話をよく聞いておりますので、役員の方が実際にどのぐらいの報酬を得ておられるのかということを、もし差し支えなければお教えいただきたいと思います。
　それからもう一つは、女性でスキルのない方がとりあえず社会の中で仕事を獲得していく上でこういうのがあるというので、私自身も離婚した女性がヘルパー資格を取って自立していくというようなステップを見ていますので、非常にこれも期待はしているんですけれども、最終的に1,800円の単価であれば月30万ぐらい手に入るとしたらかなり望みはあると思うんですが、そうじゃない方々との足の引っ張り合いとか、それからこういう仕事をしていると、主婦のボランティア意識の方は時間について非常にルーズであって、やはり責任を果たせなくて上の管理者が困っているということをよく聞いておりますので、実際にきれいごとではないそういう問題点を聞かせていただければと思います。
飯野事務局長: まず役員の報酬につきましては、役員は8名おりますけれども、大体月額報酬で40万から70万の間で、この部門の一覧表を先ほど見ていただきましたが、それぞれに責任者がおりまして事業をそれぞれ預けておりますので、その事業の規模ですとか、そういったことでその報酬は払っています。
　それからもう一つ、私たちはワーカーとは全然のところで事務局というのをかなり強化して付けています。私どものところは事務局とワーカーの方と経営の方とを全く分ける形で、それで両輪で運営をしています。それでないと、疲れて倒れてしまうというのは現実だと思います。
　それから足の引っ張り合いについては、実際に自分の働ける時間にこの仕事をするよという形で動いてもらっていますので、自己申告なんです。私はこの時間、この仕事をやるよと、どこができるというのを全部ヘルパーさんの方から出してもらって、それを1 か月分全部張り付けをして、それで仕事をしてもらっているという作業を毎月毎月やっています。
　確かに1,800円と1,500円と1,100円の違いというのは大きいんですけれども、例えば身体介護ができるできないというのはどうしても出てくる。ヘルパーさんの技量によって家事援助しかできない方なのか、身体介護ができる方なのか。管を入れた方ですとか、そういう方の体を拭いたりとかというのはそれなりのスキルがないとできないものですから、そこのところの仕事の密度の濃さで賃金の単価を設定していますし、それからあとは自分が何ができる、どこができるということで、かなり緻密な張り付けの課し方をしていますので、今のところ事務局の方には足の引っ張り合いであの人の方がいい仕事をしているとかというようなことは聞かないのが現実です。
　それから、時間にルーズな点については確かに利用者さんの方から、何時に来ることになっているんだけれども、実は来ないという電話はやはり正直あります。ただ、ヘルパーのカンファレンスと、それからこれだけの人数ですので地区ごとにグループをつくっていて、それなりにそれぞれの担当者、責任者を持たせていますので、地域会と全体の定例会というのを月に必ず1回、そこの中にカンファレンスも全部入れた形で行ってきていますので、その中でかなり怪しい人には一応注意をすることもできます。それから、やはり10年の長いおつき合いの中でやっていることですので、利用者の方が、あの人に来てもらったけれども、やはり人対人なので相性が合わないというのは確かに出てくるものですから、変えてほしいとか、そういう要望というのは、正直それが全部入ってこないような形にしてしまうと、だれがどこで何をやっているのかわからないということにもなってきますので、そこのところは受け入れられるような形でケアマネージャーなり何なりがお伺いして話を聞くようにしているのが現状です。
古橋委員: 特定非営利活動法人で、この組織図の一番右側の部分は収益事業じゃないわけですね。これは税金は法人税はかからないんですか。
飯野事務局長: いえ、かかります。いわゆる有償の対価を得るものについては幾らボランティア活動であっても、今の法人税法上は課税になります。
古橋委員: 法人税法の収益事業に該当すれば課税されます。そうした場合に、税務申告上いろいろ先ほどのような収益が出ているとすれば、税理士さんとかちゃんとだれか税務申告について指導をしてくれる人は今はおるんでしょうか。
飯野事務局長: います。会計事務所と顧問契約を結びまして、それで法人税の申告等はやってまいりました。
古橋委員: そうすると、女性のこういう活動についての経理面における問題はないと考えていいですね。そういうふうにしっかりしておられるということですね。
飯野事務局長: 事務部門と、あとは労務管理の部分も就業規則賃金規程は全部つくりまして監督署に届出をして、一応整備はしております。
坂東局長: 登録ヘルパーの方は1年に2,000時間働いたとしても300万とか、あるいはあるいは1,100円の単価だとしたら……。
　普通の日本人の製造業の労働者だと1年に1,800時間ぐらい働くんですけれども、もし非常に収入が必要で登録ヘルパーで働こうと思っても300万以上というのはちょっと難しいわけですね。
飯野事務局長: そうですね。でも、登録ヘルパーで今、月で三十数万という方もいます。ですので、大多数はやはり頑張っても10万、20万という台になるかと思いますが、実際に二十数万、20万台、30万台の登録ヘルパーさんも……。
坂東局長: 20万台の所得を得ている人は1か月何時間ほど働くわけですか。
飯野事務局長: サービスの内容によって時間給が1,100円のサービスもあれば 1,800円のサービスもあるということと、あとは早朝とか深夜というのは当然時間外の割増しの形で支払っていますので、一番多い人で60時間くらいですか。それに時間外、それから夜と言っても8時くらいまでなんですけれども、その割増しの分が入るという形です。
坂東局長: 非常に登録ヘルパーの方たちが食べていくだけの収入を得るというのは難しい働き方ですね。
飯野事務局長: 実際に登録ヘルパーで数十万で自分で食べている人というのは、この中で5、6人はいます。ただ、そういうシチュエーションのある人は常勤の形で賞与も出して、ある程度1年間で300万少し出るぐらいの年俸を設定して、それで常勤として働いてもらうという形に切替えをしています。途中まで登録ヘルパーだったんだけれども、例えば御主人がリストラになってしまって収入がなくなったからというので常勤になるとか、そういう方は実はたくさんいます。
坂東局長: 常勤の方は1週間の働く時間は40時間とかですか。
飯野事務局長: 40時間です。だから、例えば31日だと160時間から170時間ぐらいの勤務時間ですね。
岩男会長: リチャレンジしていく女性たちをどういうふうに支援していくかというようなことも考えているものですから、長いこと主婦だった方が事業者にどうやったらなっていくんだろうというようなことなんですけれども。
飯野事務局長: 実は、今回厚生労働省の雇用開発機構の方から職業訓練校の研修の依頼がありまして、この8月から介護事業のマネージャーを養成する研修を行います。3か月で324時間の中に介護論から、社会保障から始まって、人的管理、労務管理、会計、介護保険の請求方法、開業のための資金調達、介護のスキルの部分、ヘルパー2級研修も全部織り込んだ形で324時間の研修を私どもの事業所で行う計画で今、準備を進めています。実はそれはもちろん私たちの事業所で働いてくれる人でもいいんですが、そういうことではなくて、やはりそういう事業を立ち上げていける人を育てていこうという目的の研修になりますので、今回たまたま雇用開発能力機構の方から依頼があったんですけれども、できる限り続けていきたいと思っています。
岩男会長: どうもお忙しいところをおいでいただきましてありがとうございました。
　それでは、次に事務局から、特色ある取組を行う企業の事例の御紹介がございますのでよろしくお願いをいたします。
村上課長: それでは、資料の3をごらんいただきたいと存じます。
　まず「特色ある取組を行う企業の事例」についてであります。ここで3つ挙げておりますが、まず1番目のマツダ株式会社についてです。これは自動車会社ですけれども、女性の活用のために人事システムや処遇の改善、社内託児所の設置、それからスーパーフレックスタイム、半日有給制度など、女性が働きやすいシステムを導入したということであります。
　1996年にフォードと提携した後に経営再建と積極的な女性活用策を進める。最初のところに1997年4月新人事システム、ここで新しいシステムの下で職種別採用、社内公募制、女性の活用を積極的に推進する。それから、上から3つ目のところに女性社員の活用と処遇の改善策、ここで一般職採用の女性について格付けをやり直して、女性社員の約半分に相当する500名が昇格したと、割に積極的な対応であります。これはまた後でごらんいただきたいところですが、新聞記事として4ページ目のところに取り上げられております。
　それから、マーク・フィールズ社長の話として「性別にかかわらず、ベストな人材を使うことは企業の成長に不可欠だ。かつてのマツダは、有能でやる気のある女性でも補助的な事務職にとどまっていた。まずは能力の高い女性たちに、その能力を十分に発揮できる機会を与えることが大切だと考えた」。また、下のところですが、国内自動車メーカーで初めて事業所内託児所を本社に開設したというような、男性だけだった職域に女性が入ったことは男性社員にも刺激になり、社員の活性化につながっていくというような社長のコメントが出ております。
　2番目に、エイボン・プロダクツ株式会社の取組でございます。ここはエイボン女性文化センターというところで、社会の中で目覚ましい成果を上げている女性の功績と社会貢献に焦点を当てた表彰事業を行うなど、女性が参加、活躍できる機会と場を提供することを目的に、さまざまなプログラムを企画実施しているということでありまして、5 ページ目にエイボン女性文化センターの御説明があります。プログラムの一番上のところにエイボン・アワーズ・トゥ・ウィメンということで、女性を顕彰している顕著な業績で広く知られている女性ばかりではなくて、地道な努力でもその道を開いている女性や、新しい可能性を示唆する活動をしている女性の発掘に力を注いでいるということで、ここに女性大賞、功績賞等々の賞の御紹介をしております。この委員会を開いておられまして、ここで岩男先生や樋口先生はこの委員を経験をされておられるというようなことも書かれてございます。
　3つ目の、株式会社グッドバンカーという例でございます。グッドバンカーはいわゆるベンチャー企業なんですけれども、証券投資顧問業で、SRI、社会的責任投資を専門とする投資顧問会社で、新しい金融商品を企画開発して、それに関連する調査やマーケティングを行っている。それで、エコファンドというので成功した。これは環境問題に積極的に先進的に取り組んでいる企業を投資、資産運用を対象とするファンドだと。それで、これが証券会社と組んで商品化をして、それで環境に着目した商品を開発して短期間で大きな売上げを出した。
　このエコファンド、社会的責任投資というファンドと同じ考え方は女性のエンパワーメントにも活用できるのではないか。そもそも諸外国でも女性はマイノリティを平等に雇用しているかとか、そういうような観点からの事業もあるわけだし、日本でも女性エンパワーメントファンドを立ち上げたいというふうに言っておられたのですが、ただ、現在の段階ではなかなか証券会社に持ち込んでも商品化はすぐには無理だというふうに言われて若干苦労をしていると言っておられました。ただ、この社会的責任投資というのを日本で成功させたという意味では非常に先駆的な方で、賞もいただいているという話であります。それからもう一つは働き方でも配慮されておりまして、柔軟な雇用形態を社内で実現している。週3日だけ働くだとか、男性の方でも残業をしない形で働いてもらっている方ですとか、在勤勤務をどうぞどうぞというような形で認めているだとか、そういう形での働き方の柔軟性を採用しています。
　この3つが比較的面白い例かと思います。そのほかにも、後ろの方に新聞記事を付けております。最初の例が、ポジティブアクションを日本で取り入れておられる企業を幾つか紹介しておられます。資生堂さんですとか旭化成、松下電器の例が書かれています。
　その一番上の欄を見ていただきますとメンターといいましょうか、旗振り役に役員を擁している。社長や会長の強力なバックアップがある。彼らメンターの多くは海外勤務を経て、女性の活力を目の当たりにしたというふうなことが書いてあります。
　それから、やはり女性が何ができるかという雑音を抑えるためには部課長以上の肩書きである人でないと無理だというようなことが真ん中の辺りに書かれております。それで、そのメリット等について、この記事はいろいろな面から書かれております。
　それから次の新聞記事の2ページ目の方ですが、これは女性の活躍度に注目して業績評価するというグッドバンカーさんと同じような視点の例が出ております。
　それから、グッドバンカーのところでもう一つ、さっきの資料の一番後ろでSRIで、これはオーダーメイドのエコファンドの例ですが、東京都の教職員互助会がそういう商品を使っている。環境のほかに社会貢献だとか女性の雇用という観点からも銘柄を選んでいるということです。これはスクリーニングと言っておられるようですけれども、そのスクリーニングの企業評価の指標というのをどうするかというのが問題になるわけですが、そういうことをやっている会社の例が今の新聞記事の2ページ目の例でございます。
　3つ目が働きやすい企業に変身というインテルの例だとか、新聞記事の4つ目がイトーヨーカ堂の例ですけれども、パートからも管理職の公募に応じることができる。全管理職を立候補制にしたということで、新聞記事の5番目が社内の保育園が大企業にどんどんできている。日本郵船の例とマツダの例が出ております。あとは女性を顕彰するという意味で放送ウーマン賞というのを受賞した方の例が出ていたりしております。
岩男会長: ありがとうございました。それでは自由討議に移りたいと思いますが、ただいまの課長からの御説明についても何か御質問がございましたら、どうぞ御自由に御発言いただきたいと思います。
　ちょっと私から伺いたいんですけれども、この東京都の教職員組合が自主運用している先にSRIファンドを選んでやっているということですが、そこに銘柄を判断するときの一つのメルクマールとして女性の雇用というのが入っていますけれども、実際にこれでどんな銘柄が具体的に挙がってきているのか。単にそういうものも一応考慮したという程度なのか、実際にこれでちゃんと運用しているのかどうかですね。
村上課長: これはグッドバンカーさんがアドバイスして、これは一種のエコファンドだと言っておられましたけれども、その中の項目の一つに入っている。それで、実際にどういう企業が入っているかと私は聞いたんですが、リコーが入っているとか言っていました。IBMも入っているかもしれませんけれども、全部聞いたわけではないので、それなりの視点で選んでいるということです。さっき新聞記事に出ていましたところとも提携しているというようなことも言っていました。
伊藤委員: たたき台だということですね。今日私はIBMの方の話を聞いて、あるいは「ゆい」の話を聞いて思ったんですけれども、やはり目に見える形での情報提供みたいなものがどうしても必要なんだろうと思うんです。
　IBMの場合は本当に具体的にいろいろな方を交流させながらエンパワーメントしていくという形でした。我々がやれることというのは例えば企業研修とか、あるいは起業活動の情報提供のためのビデオを作ることなどが考えられる。例えばIBMの動きをこういう形である企業はやっていますよということを他の企業に研修という形で提供するようなビデオの作成です。「ゆい」の活動などでも報告書よりビジュアルで見せていただいて、どういう形で給料を同一価値労働同一賃金の原則でやっているのか、経営をどういう形でやっていくのかみたいなことは、それこそ起業したいという人たちに一つのモデルとして提供していただくような形にしたらどうか。こうした啓発の工夫で女性のチャレンジも活性化するんじゃないかと思ったりもします。
　対象をIBMに限ってしますとこれは偏りがあって問題があるので、複数の企業を示しながら、例えばこんな形で企業におけるポジティブアクションの方法があるんだ、やり方があるんだということをビジュアルで見せるような工夫も要るのではないか。それは同じように起業についてもいえることだと思います。もう一つ韓国などでは今、急激に進んでいるらしいんですけれども、女性の起業活動に対する融資の問題ですね。これは、きちんとチェックして将来の可能性まで含めて判断した上で、融資する。そのためにはきちんとした組織が必要になってくるのかもしれませんが。この景気の悪いときで財政事情の悪いときでどうするんだということになるかもしれませんけれども、韓国ではここ数年急激にそれを進めていてかなり成功しているという話を聞いております。日本の場合は特に女性の業を起こす活動に対する融資活動というのは幾つかの自治体でやっていますけれども、まだまだ不十分です。その辺のことも考えていただきたいと思います。
岩男会長: 最初の点は、前から伊藤委員が広報活動ということを盛んにおっしゃっていた必要性のお話だと思います。それから、2番目の融資の話も、例えば女性に投資すると非常に堅いから、こんなに確実に不良債権にならないんですよというような目に見えるような数字が出てくると説得力を持つんだと思うんです。やはり女性に投資するといいんですよというようなことを言っただけではなかなか……。
伊藤委員: さっき申し上げたように、韓国の場合は比較的女性対象の融資が成功していて、事例としてもかなり挙がっているみたいです。ほかの国はどうなっているか知りませんけれども、そういう事例を調査してまとめるということも必要なんじゃないかと思います。女性の起業は融資対象として手堅いというふうに大体一般に思われているようですけれども、本当にそうなのかどうか裏付けがないと確かに提案しにくいと思います。
住田委員: タウンミーティングでどこかの県に行ったときにその話が出まして、女性に対する融資というのは非常に不良債権率が低いと、私はじかに聞いています。そういうような調査をすれば、どこかからは出てくるのではないかなという気はします。
　また、ここのどこにもあてはまる話だと思うんですけれども、固定的な役割分担意識があることによる、いろいろな問題があり、それに対するチャレンジ支援をやっていただきたい、先ほどのIBMの方のお話でも、やはり女性特有の業務、職種にしか進出していない。横にいかなくてはならないと思いますので。職場において、お役所でも女性の多い部署と少ないところとあります。大体総務、企画という根幹部分について女性が少ないと言われていますので、その辺りに広がるようなものにしていただきたいと思っています。
岩男会長: 最初のときにも、垂直的なチャレンジだけではなくて水平的なチャレンジをということがありましたね。ですから、そういうのは最初のスタンスを書くところにきちんと出さなければいけないと思います。
住田委員: やはり理系に女子学生が進まないということですが、理系というのは何となく女性にとっては苦手である、そして一方、女の子は算数ができなくても構わないんだみたいなところもあり、それが小さなときから知らず知らず醸成されていってしまっているんじゃないかと思います。職業に向けた教育ということも、啓発に関する取組の一環としてどこかで入れていただければと思います。
坂東局長: IBMさんはちゃんとやっていらっしゃるんですけれども、行政では特にそういうのは考えられないんですか。
上杉審議官: 今は科学技術の理解の普及という観点から、例えば弾薬の研究所とか、あるいは国立の研究機関で先ほどのような泊込みでの中高生の勉強会というようなものが大分取組が進み始めているところです。先ほどのようなことは大変ありがたい取組で、もっともっと増やしていきたいところです。
岩男会長: 今、育ち盛りというか、伸び盛りの人たちに対するそういった支援というのも必要だと思いますし、それから実は今、文部科学省の方で21世紀センター・オブ・エクセレンス、COEプログラムというのをやっておられて、私はその委員をしているんですけれども、それに実は私は女性と外国人教員の採用比率というのを大学の実績評価に入れる提案をしたんですけれども、全員から無視されました。つまり、そういうことを進めている大学にお金を出すという実績評価の指標に使ってほしいと書いたんですけれども。
　ですから、委員じゃない方からも是非声を出していただきたいと思います。まさにダイバーシティなんですね。
山口委員: 先ほど私は「ゆい」の活動を聞いていまして、これだとどれに入るのか。もちろんチャレンジの中なんだけれども、地域活性化の促進なのか、あるいは市場でも競争力を発揮するというと、これはちょっとなじまないんじゃないかと思うんです。それで、これからNPOとか、そういうものをもっと社会的に支援しようということで、その分野というのは新しいので、女性が中心になってそこをチャレンジするというのは非常に開拓していく分野だと思うんです。そうなると、一体その位置付けはどこに入ってくるんだろうか。むしろそういう言葉もどこかに入った方がいいんじゃないかと思うんです。単に働き方の見直しとか、こころにはくくれない。やはりNPO、そうすると今後の方向性というのか、どこかにやはり私はNPOという分野、これは日本の社会全体に欠けていることだから、それは私はひとつ位置付けた方がいいんじゃないかと思います。
岩男会長: それから、アメリカなどにあって日本にないものはいわゆるカタリストみたいな団体で、企業で、では女性を採りましょう、こういう人材を採りたいというときにリストを持っていて、そこへ推薦していくというNPOが必要なんだろうと思うんです。
　それから、実はこの間ちょっとある企業の方から、男性の経験を積んだ方でいろいろな事情で企業を早く辞めた方を迎えると、すぐ「個室と車と秘書は?」とおっしゃるというわけです。ところが、女性の重役ですと自分で地下鉄に乗ってくるというわけです。ですから、その辺りを少しきちんと説明して、いかに女性はお買い得というか、とにかく男性をああいう形で雇っていたら企業はつぶれちゃうとおっしゃるんです。今はそういう時代じゃないのにメンタリティが全然変わっていないと。
伊藤委員: 今おっしゃったカタリストの話というのは入れる必要がある課題ですね。コーディネートしてつないでいくという女性のチャレンジの仕方ですね。
住田委員: こういう場ですと、通常は企業とか男性とかに意識を変えてくださいというのがまず第一に出てくると思うんですが、今日IBMさんにお尋ねしたかったのは、女性側の問題です。これを一度きちんと抜き出して、それについてはやはり意識啓発、教育という面で私たち自身も考えておかなくてはいけないものがあると思います。
　女性の参画を妨げている要因としては総合的職務遂行能力というところが出ていますが、この中で意識というものが非常に大きな割合を実は占めているのではないかなという気がしているんです。よく女性とお話をしていて思うんですけれども、高学歴女性ほど専業主婦願望が強い。それで、高学歴女性で一流企業に入ったブランド志向な方ほど結婚して幸せな家庭をつくるということに対してものすごく大きな意義を認めておられて、一生懸命頑張っていい企業に入った方は割とすぽっと辞めてしまう。これははっきり言って役所も同じだと思っておりまして、それは同じ女性から見て非常に歯がゆい気がいたしております。それはもちろん多様な生き方を認めるという美名の下ではそれも認めなければいけないんですけれども、全体的な底上げのときに非常に惜しい人材を失っているなという気がしてならないので、そこら辺の問題点を一度きちんと整理しておいていただいたらと思います。
古橋委員: そのことを私は言いたかったんです。個人の期待することがここに書いていないということです。政府、都道府県、企業ということだけではなくて、一番問題なのは女性の意識がないといけません。チャレンジと言ったときの大前提です。そこのところはやはりきちんと言っておく必要があるのではないでしょうか。
岩男会長: それに関連して、やはり定着率をIBMさんでは目に見える目標に掲げておられる。採用だけではだめなんですよね。定着率を高めていくということが大事だろうと思います。
竹信委員: 意識の問題は、恐らく個人に身近な形で情報提供をする仕組みが非常に少ないということに私は関係があるんじゃないかと思うんです。いつもメディアの問題とか、いろいろな問題になりますけれども、出てくる情報というのは、いいところの女の子は早く結婚してとか、それからいい男をつかまえてみたいな、今時はもう違いますが、でもそれは随分長く続いてきたというのがあるわけです。いろいろな意味で本当に考え違いをしていると思うことがいまだにたくさんあって、こんなに状況が変わってしまったのに何も浸透していないということがあちこちで見られる。
　それからもう一つはカタリストという、どこにだれがいるかを提供するのももちろん大事だけれども、職業訓練でどういうふうにすれば自分がそちらにいけるのかとか、そういったものは機関に入ればその機関に言えばいいわけだけれども、女の人は機関に入っていないとか、フリーの人がすごく多いとか、それから仕事もずっと一つの会社にいられないとか、問題がすごく多い。あと主婦が多いとかですね。ですから、やはり私は地域とかそういったところで職業訓練ないしはそのときにちゃんと仕事関連の情報提供をするようなNPOでもいいし、そういった機関が地域にやはり1つみたいな形であるといいなと思うので、それをどういう形で組むかというのは私も個人的に考えているところです。
古橋委員: それはNPOなり、民間にやらせた方がいいですね。
竹信委員: 会社もノウハウはあるんですけれども、やはりそこは自分のところが人材を売るのにいいという方にやはり偏ってしまうところもあるので、一概にそこだけにも任せられない。むしろそういうところをだれかが情報を持っていて、あなたはこれが欲しいのならばリクルートに行けとか、あなたはこれが欲しいならばハローワークに行けとか、振れるようなものがきっといいんだろうと思うんです。
伊藤委員: 先ほどの意識の問題なんですけれども、IBMの話を聞いていて思ったのですが、やはりある種のジェンダー意識の問題があると思います。やはり一歩引いてみたいなトレーニングの中である種の成功不安、つまり女性は前に出たらいけないんだというような自己規制みたいなものが女性たちの一部にはあると思うんです。だから、遂行能力の不足というよりも、ある種のジェンダーによる縛りみたいなものを問題にする必要があると思います。
　私はIBMが成功したのは、ロールモデルの呈示が女性の成功不安というようなものを、目に見えた形で払拭していったというプロセスがあったと思う。意識のかなり細かいところまで入っていって、それをどうやって解消するのかということも、女性の参画を妨げる要因を考えるときには分析しなければいけないのではないかと思います。先ほどのIBMの例というのはそういう意味でもわかりやすい例かなと思います。目の前にアメリカのエグゼクティブがいる。それは女性が成功してもいいんだということを目に見える形で示すということですよね。それがなかったというのも1つの大きな阻害要因だったのかなと思います。
松田委員: 私が一番印象的だったのは小中校生のリクリーティングから始めるという長期的なことで今、日本に一番必要じゃないかと思うんですね。短日月にこれだけの IBMが果たしたような成果を日本の全企業がやるなどというのはとても現実、考えられないことです。やはり先ほどの話にもありましたけれども、IBMがやったことはアメリカの小学校にコンピュータを寄附して全部使わせるわけです。将来IBMを買ってくれるということもあるでしょうけれども、何よりも情報へのアクセスを小中学校のレベルからさせる。それともう一つ、母校訪問というプログラムをNHKでやっていますけれども、あれを見ていると余り女性の人が来てやらないですね。要するに、見本を見せるということが余り、見本がないのかどうかわかりませんけれども、あれは一つの例ですが、そのレベルからの意識改革をやっていくと。
伊藤委員: 女性の科学者というのは、マリー・キュリーがきっかけになって科学に入っていくというパターンが結構ある。ある種のロールモデルがあるかどうかというのはすごく大きいわけですね。
岩男会長: 確かに情報がというのは非常に大事なことで、ちょっと宣伝になりますけれども、実はIBMさんの中高生のキャンプにも本を差し上げたのですが、『科学する心少年少女のための科学者への道』という本をつくっておりまして、これは女性だけではなくて、男性で女性を非常に盛り立てた人たちも一緒に入れて14人の科学者を紹介して、英文でも出しております。
　これには実は皇后様からお金をいただいているのですね。皇后陛下が非常に心配されて、日本の女性科学者が少ないというようなこと、それから男の子も科学離れが進んでいるということで、その御寄附を基にしてつくったというものです。
山口委員: 私は、昨日監視・苦情処理専門調査会で役所の参画、登用の方を聞いていて今日IBMさんとか「ゆい」さんのお話を聞いていまして、やはり違うなと。企業は目標があって非常に戦略が明快だというか、まだケースとしては少ないし、これがどういうふうに広がっていくかということなんですが、やはり私はIBMくらいの気概がないとこの国は変わらないなという感じが非常にするんですね。ですから、そういうモデルはI BMさんだってそうでしょうし、それを知らせていかなければならないと思うんです。
　ネットワーク不足、ロールモデル不足と言うけれども、実際に女性が進出していないんだから女性から得ることは無理なんですよ。先ほど松田先生がNHKの課外授業のことをおっしゃったけれども、確かに女性は少ないですよ。指揮者の松尾葉子さんなんかも出てこられるけれども、モデルは少ない。問題はあそこに男の子も女の子も一緒に対等に教える。普段踊ったことがない男の子を一緒に対等に扱うということが私はいいと思うんですね。ですから、私は不足だからと嘆いてはいられない。女性たちにとってネットワーク、ロールモデル、男性の人たちの中だってすごくいい人たちはいるので、それは私は大いに活用したらいいと思うんですね。現実がそうだから、私はそんなふうに思います。もっとそういう例を入れて知らせていくということは、大いにこことしては強調していいのではないかと思います。
住田委員: ロールモデルの不足のことですが、今、山口委員がおっしゃったように、まさに進出していなかったわけなのですけれども、今の若い、特にいいお嬢さんのロールモデルはいいお母さんなんですね。専業主婦であるお母さんなんです。そのお母さんの発言権が非常に大きい。
　今ちょっと話は飛びましたけれども、女性にとってのロールモデルの不足というのは、具体的には歴史から出てきたものなので、そこら辺をきちんと認識していくことが必要でしょう。第一陣の頑張った女性ははっきり言って結婚しないで子どもをつくらなかった。それは今の欲張りな女性たちにとっては非常に物足りなくて、ロールモデルにはなり得ないんです。総合職の1期生、2期生がほとんど脱落したのは、やはりそういうところが背景にあるのだろうと思いますので、ロールモデルがないのはなぜかということまできちんとやっておかないと、いつまでたってもないないでいってしまいそうな気がします。
古橋委員: 今、山口さんが公務部門におけるチャレンジのことで言われましたので、昨日ずっとヒアリングした中で、環境庁で川口さんが長官をやっておられるときに、このロールモデルに関係して、環境庁は歴史が浅く、上の方に女性の管理者がいないから、そのためにはやはりよその庁から、あるいはよそのどこからか連れてくるということを女性公務員の登用方針の中に彼女自身が書き込んだんですよ。さらに、よそから連れてくるときに、いい人を連れてこなければいけませんよということまでちゃんと書いてある。私はそのときに、確かに彼女は男女共同参画について相当考えているなという気持ちがいたしました。
　役所の場合について女性の昇進を考えるときにも、いい女性の管理職を多方面から連れてくるためにはどういう人がいいか、やはりその情報の問題を相当考慮しなければいけないということを提言の中に入れようかなと思っておりますので、御参考までに。
　IBMの場合は中に人材がいるからいいけれども、役所の場合は今、自分の役所の中だけではつかまらないわけですから、よい人材をどうやって引っこ抜いてくるかというところを工夫する必要があると思います。いろいろと民間との交流法であるとか、任期付きの採用法とかいろいろな法律ができてきましたので、それをいかにしてうまく活用し、その人材を確保するかということが、このチャレンジについて非常に大きな問題だと思います。
岩男会長: ここに女性の総合的職務遂行能力の不足ということが書かれているわけですけれども、これをいかに克服するか。そうしないと、まずいい人というか、こういうことができる人。
古橋委員: まずそれを目指す人。いい人がいるんだから、我々もできるんだと思わせなければいけませんね。意識改革です。
山口委員: この妨げている要因の中には、男性中心の職場カルチャーというのがありますが、また同時に女性中心の職場カルチャーという考え方も一つあると思うんです。女性は企画するとか参画するというか、その時期に辞めてしまうということが多いんですね。そこをどう超えていくかということは私はとても大事だと思うんです。だから、男性中心の職場カルチャーと女性というのを比較してここで書き込んでいく必要があると思います。立案するとか、企画するとか、その面白さを知らないでいる女性たち。
古橋委員: 役所の場合で問題になったのは、やはりそういう企画立案能力を発揮する課長補佐の段階で一番訓練するわけですね。そのときにはまさに女性は結婚し、出産する時期になってしまうのでそこで辞めていく。だから、企画とかそういうことを立案する能力を養うチャンスがない。そういうチャンスのある人というのは結婚しなかったり、子どもを生まなかったり、子どもは生んでも御両親が苦労しているとか、大変苦労しています。総合的職務遂行能力が不足と書いてあるけれども、それに対する対応策というものをどういうふうに考えるか。民間の場合ですと、それは随分仕事の内容が標準化したり、Eワークや何かでできるのかもしれませんけれども、役所の場合はなかなかそれがうまくいかない。だから、具体的な職務遂行能力の不足というものを解消する方策を具体的に考えないといけないと思うんです。
竹信委員: それは職場によると思うんですけれども、トレーニングの方法そのものが従来型のものはOJTでとにかく頑張ってついてこいみたいな形で長い時間引っ張るんですよね。だから、これとこれとこれを習得してくれみたいなことがもう少しきちんとできていると、そんなに長いこといなくても身に付くのに、徒弟的にそこにいてしょっちゅう見ていろとか、支店長とか課長のそばにいて見ていないと覚えられないみたいなトレーニングでは絶対子育てなんかしながらできないと言ってもいいぐらいで、まずそのトレーニングの方法の分析もどこかでやらなくちゃいけないのかもしれないんです。
古橋委員: 能力基準というものをちゃんと客観的に書いて、それに対するトレーニングの仕方なんでしょうね。
住田委員: そういうのを聞いて思いますのは、高学歴の女性がだんなさんの外国転勤に付いてリチャレンジとして留学して、その後外資系の企業に入って、そこで大きな経験を習得されて日本に戻ってきたときに割合大きなところのポストにつかれるというような例です。外国では、割と大きなレンジで、社会人になってもう一回一から勉強し直して、そこから出発できて十分対応できるというようなものがある人です。日本もそういう意味では人材の流動化を考えるのであればそういうふうな長いレンジでもう一回新規巻き直しができるような形での人事の在り方というのが是非考えられたらいいのではないかと思います。
古橋委員: それは能力評価なんでしょうね。職務に期待される能力はこれですよということを客観的にもっと明らかにして、オープンにして、それに耐えられる人はどんどん来てください。そして公募制であるとか、そういうふうなシステムをつくっていくことが必要です。
竹信委員: それがないとリクルートもできなくて、フォルクス・ワーゲンなどの例で、理科系の女子学生を捜しに大学院とかに行って幹部候補生としてその人に、あなた来ないと言って連れて来るみたいなことをしているんです。でも、そのあなた来ないというときにどういう要件が要るかという当面のあれがないとやはりできないんだと思うんです。
岩男会長: そうですね。ですから、さっき古橋委員がいい人を連れてこなくてはとおっしゃったけれども、そのいい人の判断が透明にきちんと客観的にできなければだめだと思うんです。
古橋委員: 今度の新しい公務員制度改革の中では能力給にするんですけれども、その能力の階層をずっと書いて、その各々について能力の基準を書くということになっているんですが、これは私はなかなか公務員の場合は難しいなと。だけど、来年中に公務員法を改正するものですから、なかなか大変だと思うんです。きっとまた民間の方々のいろいろなお知恵を拝借しながらやると思うんですけれども、この職務についてこの能力が要りますよということを客観化するということだと思います。それについては、役所についての目標というものを毎年決めて、それに基づいて各部局ごとの目標水準を決めて、それを個人まで分けて、あなたは今年はこれまでやりますよということを決めて、最後にそれについて終わってから上司と協議をして自分の自己採点もしてやっていくということの評価方法を考えているんですけれども、なかかこれは難しい。しかし、そういうふうになれば女性の能力発揮にはいいと思います。
住田委員: 全く違う観点からで、今のはかなりトップのお話しなんですが、実は女性の一番多いパート労働者のいろいろな意味での水準を上げていくというときには、有給が取れるだとか昇進していくというような一つのルートができ上がっていかないとうそだと思うんです。
　そのときに、実を言うと女性同士の足の引っ張り合いというのがすごくありまして、同じ主婦の仲間で一緒に入ったときに、彼女だけが職階とか職位が上がっていくことに対してほかの女性は非常にあれで、そういう仲間内の雰囲気を壊すんだったら私も上がりませんという形で、常に常に補助職だけで女性はみんな手をつないで甘んじてしまうというようなところがすごくあると思うんです。だから、そういう辺りでもどんどん上がっていくようなシステムが当たり前になっていけば、パート労働者もよりちゃんとした法律の支援制度を持っていけるんじゃないかという気はしています。
伊藤委員: 今の話とも絡むんですけれども、夫の海外赴任で一緒に付いていった女性がどこでエンパワーメントしているのか。例えば語学ができるようになった、あるいはその土地の女性の活躍を見た、あるいは学校に通って力を付けた。どの辺で力をつけて帰ってこられるんでしょうね。
　いろいろなコンビネーションがあるんでしょうが。それもやはり考えなければいけない部分じゃないかと思う。日本の女性が特にアメリカに行って帰ってくるとエンパワーメントされてるというケースがかなりある。それは文化に触れる中で得ている部分が大きい。だから具体的に目に見えるかどうかがすごく大きいと申し上げたのはそのことであって、どこでどんな風にこうした女性たちがエンパワーメントしているのかというのはきちんと考える必要があるんじゃないかという気がしています。
住田委員: 外国の場合は、MBA一つ取ることによってきちんとした就職の道がありますね。
伊藤委員: 資格の問題もありますね。でも、資格を取らなくても一緒に付いて行って帰ってきたら元気になって、私は働くみたいな形の方というのも結構おられるんですよね。もちろん資格の問題も含めてなんですけれども。
古橋委員: 資格の問題は、私のかつての職場で女性がいっぱいいるところでやはりどれかを上げようと思うとやっかみがあってできなくなったときに、私はその職務についての試験というものを、例えば年金なんですけれども、年金について1級、2級、3級という試験をつくって独自に実施して、受かった人は上げますよという形にして上げていったんです。だから、女性のチャレンジをするときにある程度そういうものをつくっていって、その資格の内容をオープン化していくということが非常に重要だということは言えると思います。
伊藤委員: 女の人がチャレンジしてもいいんだという、それが理解できるかどうかというのが最初の一歩なんじゃないか。それを阻害している要因が日本の社会にはあるんじゃないか。
古橋委員: IBMの場合は極めてプロフェッショナルで、ほとんどみんな大体同じなのかもしれませんけれども、そういう場合に資格というのはどういうふうに考えておられるんでしょうか。
渡辺理事: 基本的には私どもも例えば何年かたったら主任になるとか、何年かたったら課長になるという、どちらかというと年功序列に近いです。というのは、設立が65年前なんですね。外資系企業といえども、かなり日本の体質を引きずっているという現状があります。これではやはりいけないということで、基本的には先ほどおっしゃったような資格試験みたいなものを内部で新たに導入しています。それで、その試験に通れば何年たたないとこのレベルになれないという話ではなくて、その試験に通ればその実力があるということで、お客様のところでもそういう仕事ができるんだという認定をして対応するということをやっています。それはまだ10年ぐらいの前の話ですが、そういうことで今はやっています。
　先ほどちょっとロールモデルの話がありましたけれども、IBMには確かにあったんですが、本当に外国のトップレベルの人を連れてくるという活動を始めたのは私たちがこのJWCという活動を始めてからのことであって、まだ本当に4、5年前の話なんですね。それまでは、そういうロールモデルがこの会社にいるということをみんな知らなかったわけです。
　それで、とても古い話になりますけれども、私も最初にこの会社に入ってエンジニアとして頑張っていこうというふうに考えて、子どもを生むという話になったときに上司に相談しました。だれかそういう事例があったらいろいろ相談したいので紹介してほしいと。そうしたら、そういう人はいませんというふうにやはり言われたんですね。それで、いないからだめだという話ではなくて、私はそのときに、では自分がそのパイオニアになろうというふうに思ったんです。それで、今は女性を集めていろいろなフォーラムをやっているのも、だったらもう辞めようとかという発想じゃなくて、では自分がパイオニアになろうというくらいの意識をみんなに持ってもらいたいということでセミナーで動機付けしたいということをやっているというのが現状です。
岩男会長: どうもありがとうございました。それでは、これで本日の会合をおしまいにさせていただきます。

（以上）

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