(出席委員)

佐藤

会長

岡本

委員

大沢

委員

川本

委員

北浦

委員

小室

委員

杉山

委員

武石

委員

永木

委員

羽入

委員

牧野

委員

(議事次第)

1. 開会
2. 企業・組織における能力発揮と仕事と生活の調和(企業インタビュー調査結果等について)
3. 意見交換
4. その他
5. 閉会

佐藤会長

時間も予定の時刻を少し過ぎましたので、ただいまから「仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）に関する専門調査会」の第17回会合を始めさせていただきます。
　皆様におかれましては、お忙しい中、御出席いただき、ありがとうございます。
　初めに、岡島委員におかれましては、3月末で埼玉県副知事を御退任され、農林水産省に戻られました。そのため、委員を退任されましたので、御報告させていただきます。
　それでは、本日の議事を進めさせていただきます。
　本専門調査会では、「多様な人々の能力発揮を実現する仕事と生活の調和推進のあり方」について調査検討を進めているところです。前回2月の会議では、「雇用者以外の就業者の仕事と生活の調和」をテーマに有識者からヒアリングを行いました。本日は、「企業・組織における能力発揮と仕事と生活の調和」について議論していただければと思います。
　まず最初に、事務局から、2月から3月にかけて実施しました「ワーク・ライフ・バランス等に関する企業インタビュー調査」の結果の概要とそれに基づく「企業・組織における能力発揮と仕事と生活の調和」に関する論点について御報告いただき、それについて皆様の御意見を伺いたいと思います。
　次に、それに続きまして、2月から3月初めにかけて実施しました「男女の能力発揮とライフプランに対する意識に関する調査」について、現時点で取りまとめられた結果、特に今回の専門調査会の議論に関わる部分について、事務局から簡単に御報告いただき、皆様の御意見を伺うというふうにしたいと思います。そういう意味で2つの議題を予定しております。
　それでは、まず最初の議題について御報告をお願いいたします。

調査課長

それでは、企業インタビューの結果と、それに基づいて作成しました論点メモにつきまして御説明させていただきたいと思います。
　企業インタビューの関係の資料といたしましては、資料1というものと参考資料の1という2つ用意してございます。参考資料1の方をごらんいただきますと、こちらは、企業インタビュー調査の概要と各社別の結果についてまとめたものでございます。
　対象企業は、こちらに書かせていただいていますが、計6社でございます。
　実施の時期につきましては、今年の2月から3月にかけて実施いたしました。
　調査項目は、ワーク・ライフ・バランスの支援制度の整備状況。ワーク・ライフ・バランスの推進と多様な人材の能力発揮のためにどういう取組みをしているか。その取組みによってどういう効果が出ているか、また、推進する上での課題としてどういうことを考えているかといったところを伺っております。
　それから、人事あるいはワーク・ライフ・バランスの推進の御担当だけではなくて、管理職の方、実際に育児休業制度とか、短時間勤務制度を利用されている方にもインタビューをさせていただきまして、その方々が感じておられる課題でありますとか、問題点でありますとか、そういったところを伺っております。
　2ページ目以降、各社別の結果と19ページ以降に管理職の方と制度利用者の方のインタビュー結果をまとめてございます。ただ、こちらですと少し論点ごとに御説明しづらいところもございまして、別途この結果に基づきまして、資料1の方、企業インタビュー調査の結果からということで用意しておりますが、こちらで取組み別の結果をまとめさせていただいておりますので、説明は資料1の方でさせていただきたいと思います。
　最初に資料1の1ページ目ですが、こちらに取組みのイメージとして図を描いておりますが、以下、中身を御説明させていただきまして、それをまとめたような絵でございますので、最後にごらんいただければと思います。
　2ページ目、3ページ目は、インタビューに御協力いただきました各企業さんの概要について書いております。
　資料の4ページ目以降をごらんいただきたいと思いますけれども、最初に、ワーク・ライフ・バランスの推進の姿勢ということで、それを企業戦略として明確に位置付けているかどうかというところなんですが、このあたりも各社そのような御認識をお持ちであったというところであります。
　一つお話の中で特徴的かなと思いましたのは、例えば優秀な人材の獲得でありますとか、女性社員の活躍を進めることで、実際に営業の現場で効果が上がっているでありますとか、そういう経営上のメリットを明確に認識されていたというところが興味深く、御紹介させていただいております。
　具体的に「経営上のメリットを明確に認識」という項目の中で、B社では、営業等のビジネスの現場でも女性が力を発揮して、企業経営上のメリットも明らかになっている。特に、中小企業の経営者に対する営業活動などで効果を上げているというお話がございました。
　それから、C社ですが、印象的でしたのが、女性の定期採用に力を入れ始めたという時期が1997年以降ということで、前回の金融危機があった時期でありまして、これは、不景気だからあえてということではなくて、予定どおりに進めていたということなんですけれども、不景気は逆に優秀な人材を確保するチャンスであるという認識もあったというお話でございまして、印象的なお話として御紹介しております。
　資料5ページ目以降、「ワーク・ライフ・バランスの推進と多様な人材の活躍に向けた取組み」の内容ということでまとめております。
　最初に、ワーク・ライフ・バランスの理解を促進するためにどういう活動をしているかということでありますけれども、基本的に社内のニーズをよく把握されて、満足度の高い支援策を実施していくというような考え方でなさっているというお話がございました。
　例えば、いろいろ研修をなされたり、ハンドブックを作成したりということですけれども、研修の内容も、当初はどういうふうに進めていくかという考え方を解説していたものですが、最近ではそういう理解はある程度進展したということで、具体的なマネジメントやコーチング手法とか、事例研究でありますとか、具体的に何をすればいいかというような内容を書いていると。これはA社のお話からございました。
　それから、E社の取組みの中で、これは社内で独自にビデオを作成して、育児休業を利用される方が出てきた場合にどういう対応をすべきか、どういうことをしてはいけないかというイメージ場面みたいなものを含めたビデオを作成されまして、それを全社の方に見ていただきまして、それをただ見せるだけではなくて、さらに繰り返しテストを実施して、理解の促進に努めていくというような取組みをされているというお話がございました。
　それから、いろいろなワーク・ライフ・バランスの支援策については、順次拡充されてきておられるわけでありますけれども、実際に社員のニーズを把握した上で対策を打ってきているというお話で、C社で、社内託児所を整備するとか、B社で学校行事に参加するために半日休暇を新たに作るとか、E社では、育児休業の当初5日間有休とすることで、出産休暇と合わせまして2週間の有給休暇の取得が可能になるという対策を打っているというお話がございました。
　それから、6ページ目でございますけれども、こちらは、育児休業の利用者でありますとか、短時間勤務の方が出た場合に、仕事の調整をしていく必要があるわけでありますが、どういう工夫をされているかということをお伺いしたものであります。基本的には余り定まったやり方があるわけではなくて、所属しているチームの中で仕事を分担するとか、業務によっては派遣社員の方で補っていくとか、状況に応じた対応を行っているということでありますけれども、お話として印象に残りましたのが、育児休業というのが実は最も計画的に復職できる休業でありまして、問題が起こるというのは、上司と部下の間でコミュニケーションが不足しているということが多いのではないか。そういうところに着目しまして、早い時期に相談してコミュニケーションをとっていくように働きかけていくということがございました。
　それから、B社ですが、役席者で中核的な仕事をされている方でも、今後、育児休業をとっていく可能性が高くなっていくと。それに対しまして、役席者のさらに次の段階の方を育成するということをされて、「業務マスター制度」とおっしゃっておりましたけれども、これによりまして、仮に役席者の方が休業に入られましても、役席者の候補を育成しておけば、その方の業務を担っていくことができる、そういうような体制をとっているというお話がございました。
　それから、E社では、休業者の方や短時間勤務の方がおられるところに派遣社員の方とか、臨時雇用者で補った場合に、支店の費用負担を援助いたしまして、そういう休業者が出ることの負担感を軽減するという配慮を行っているというお話がございました。
　7ページ目以降は、ワーク・ライフ・バランスだけではなくて、多様な人材の活躍を進める取組みということでありまして、その多様なキャリア形成パターンを提供していくように、人事制度の改革を行っているというお話でございます。
　基本的に、今回お話を伺ったところはコース制を設けているわけなんですが、コース変更の柔軟性を高めるという形での人事制度改革、それから、新しい業務分野にチャレンジできるような制度を新設するという改革をされているというお話がありまして、実際にコース変更をされる方もかなり増えてきているということがございます。
　それから、少し特徴的なお話といたしましては、B社の項の最後の方に書いておりますが、契約行員の方の正行員化を実施されたということで、契約行員184名に加えまして、契約行員として内定されていた方95名も正行員として採用するというお話がございまして、こういう面でも社員の方の能力の発揮というものを進めているというお話でございます。
　それから、8ページ目は、育児休業まで短時間勤務から復帰される場合にどういう支援をしているかというところでありますけれども、復帰者の不安をやわらげるようにいろいろな形の支援をするということ、それだけではなくて、短時間勤務の間でも仕事へのモチベーションを高めるように管理職の方がいろいろな働きかけをしているというお話もございました。
　復職支援の例といたしましては、A社の方で、休業されている方に対して、SNSを活用して会社の情報を提供するとか、あるいは復職前に面談をしまして、復職後、しばらくした段階で面談をすると。カウンセリングをなさいまして、復職者の復帰を円滑にするような支援をされているというお話がございました。
　仕事のモチベーションを高める働きかけということですが、このあたりは管理職の方や制度を利用された方のお話の中で伺ったわけでありますけれども、ワーク・ライフ・バランス推進ということで、短時間勤務によって仕事が楽になるということではなくて、その期間でも十分成果を上げるように仕事のやり方を工夫してほしいということを部下に対してよく説明しているという管理職のお話でありますとか、そうした成果を出す体験を部下にさせることが重要でありまして、例えば、休業や離職した方が再び働きたいと思うためには、そうした自己実現の体験というのをどれだけ持てるかということが重要なのではないかというお話がございました。
　それから、9ページ目でございますけれども、人事評価の工夫としてどのようなことをされているかということで、育児休業でありますとか短時間勤務がキャリアアップを阻害しないように、人事評価にどのように反映をされているかということを伺ったものでございます。これもまだ定まった方法があるわけではないんですけれども、短時間勤務の期間、時間ではなくてパフォーマンスで評価していくということでありますとか、あるいは休業者の方にも評価をフィードバックしていくということで、それが復帰の意欲を高めることにつながるのではないか。
　それから、短時間勤務の期間でありましても、職場の期待というものが感じられればモチベーションを保てるのではないかというお話がございました。
　それから、ワーク・ライフ・バランスの推進を管理職の評価に取り入れていくという例もございました。
　実例の方で御紹介させていただきますと、C社などでは、時間と量による評価というのは多数の評価項目の一つでしかないので、評価全体としての影響はそれほど大きくないというお話がございました。
　それから、育児休業中の評価については、マイナス評価にしないように明文化して評価者に伝えている。評価の結果をフィードバックしているというお話がございました。
　それから、E社のお話では、育児休業者へのアンケートの中で、休業することによる長期的な評価、キャリア形成への不安があるというお話があったために、休業期間中も昇給・昇格の査定を実施して、結果を本人にフィードバックするというような取組みをされているというお話がございました。
　B社では、管理職の従業員の休暇取得状況や労働時間管理について、管理職の業績評価の項目として盛り込んでいるというお話もございました。
　10ページ目と11ページ目は、具体的にワーク・ライフ・バランスの中で実際に労働時間を短縮していくということで、業務効率化が必要になってくるわけでありますが、そのためにどういう取組みをされているかということを伺ったものであります。
　基本的にこちらも共通した方法というのがあるわけではなくて、各社それぞれ工夫されているということであります。ただ、業務効率化の手法を全社的に進められている場合がある一方で、業務内容とか職場ごとに事業が異なるということで、統一的な手法はとらないという見解の会社さんもございました。
　ただ、業務効率化の手法についてある程度共通して言えることは、基本的に業務内容をリストアップいたしまして、チームの中で情報共有をしていく、「見える化」していく、それから、業務それぞれについて優先順位を明確化していくという手法がほぼ共通して見られたことでございまして、その際に実際にそれをうまく進めるためには、職場でよくコミュニケーションをとっていく、全員の認識を統一していくということが重要であるということが指摘としてはございました。
　それから、労働時間短縮につきましては、定時退社日の設定などが行われているんですが、残業時間の管理を厳格化していくということを行っておられまして、残業理由を申請させて、それについて上司が承認する。承認しない場合は残業が認められないという形で管理を厳格化していく方法をとっているというお話でございました。
　業務効率化の中で少し特徴的なお話といたしまして、11ページ目の方に書かせていただいておりますが、C社では、PIMと呼んでおられますけれども、リーダー層という、管理職より一つ手前ぐらいの層でありますが、そちらでPIM推進会議というものを持ちまして、効率化の手法の発表会のようなことをしてノウハウを共有していくということをされているというお話がございました。
　B社では、融資支援システムを独自に開発されたということで、これによって業務効率化と書いておりますが、実際に残業の削減でありますとか、休日出勤の削減に非常に大きく寄与したというお話がございまして、このシステム自体を他行にも提供するということで、それ自身が新しいビジネスチャンスになっているというお話がございました。
　それから、D社では、CCタイムと呼んでおられましたけれども、業務に集中する時間を作りまして、その間は会議や電話、メールはやめて、部署内のコミュニケーションやミーティングに集中する時間を設けたおかげで、コミュニケーションが深まったとか、個人の業務の効率が上がるといった効果が出ているというお話がございました。
　それから、12ページ目は、こうしたワーク・ライフ・バランスの取組みを推進していくに当たりまして、管理職の方がどういう工夫をされているかというところを、これは実際に管理職の方でありますとか、制度を利用された方にお伺いしたものでありますけれども、いろいろなお話を伺えたんですけれども、共通しておっしゃっておられたのは、職場のコミュニケーションを円滑化していくということが重要だということと、あとは、職場の信頼感の醸成、「お互いさま意識」を醸成していくことが重要だということがございました。
　若干御紹介いたしますと、協力関係のところで、最初の管理職の方ですが、職場の方の家庭の事情なども含めまして、よく個別の事情を把握して柔軟に対応していく必要があるということで、定期的な面談の際にそういう事情を把握して、実際の業務の調整を行っていくということなんですが、実際にそれをうまくいくためには、お互いの助け合う気持ちが普段から醸成されていないとうまくいかないというお話がございました。
　13ページ目、14ページ目ですが、こちらは、こうした取組みの結果、どういう効果が上がっているのかということを伺ったものでありまして、御指摘として多かったのは、優秀な人材の採用における優位性があるということで、特に新卒の採用において優位性があるということでありました。
　それから、結婚や出産・育児の際に退職される女性社員は減少してきているという御指摘がございました。
　それから、男性の育児休業取得者も増えている。まだ、こちらは短期の取得者でありまして、長期で取得された例というのは非常に限られているというお話がありました。
　特徴的なお話としましては、男性の育児休業取得の項で、B社では頭取の方が対外的に100%取得ということを明言されているということで、完全に100%ではないようなんですが、ほとんどの対象者は取得しているそうであります。
　そのほか、残業時間が減ってきているとか、社員の満足度が上がっている。こちらは調査をされていまして、社内の調査の結果としまして、仕事と生活のバランス、満足度が向上しているとか、女性を活用しようという雰囲気があるという認識が上がってきている。こちらはA社からのお話でございます。
　それから、14ページ目で、女性社員の活躍機会が拡大してきているということなんですが、管理職の数自体は、管理職の数も増えてきているというお話なんですが、それほどまだ数としては多くないということなんですけれども、その一歩手前のリーダー層でありますとか、主任クラスでは、かなり女性の方が増えてきているというお話がありました。また、最近では総合職の方でも育休をとって戻ってくるというケースが出てきたというお話もございました。
　そのほか、企業イメージの向上とか、個人の生活の充実とか、そういったお話もありまして、一つ印象的でありましたのが、ワーク・ライフ・バランス推進や女性社員の活躍に関する意識の変化という項で、C社の話なんですが、出産のタイミングで女性が辞めないということが当たり前になってくると、管理職の方が女性の配属を避けたがるということもなくなって、そうすると、本人に対する期待も高まる。そういう以前難しかったことがだんだん当たり前になってきているというお話でございまして、これは大変印象的なお話でありました。
　それから、15ページ目、16ページ目は今後の課題ということなんですけれども、今後の課題について包括的に把握できたということではなく、その場でお話があったということなんですけれども、例えば、コミュニケーション能力でありますとか、時間管理能力というものが必要になりますので、そのための教育研修が必要であるということ、それから、休業者も現在ではある程度対応はできているけれども、さらに休業者が増え、短時間勤務が増えた場合には、さらに工夫がいるのではないかということとか、基幹的業務を担当する社員が休業する場合の体制というのは、まだいろいろ課題がありますねという話もございました。
　それから、女性の活躍という面では身近なロール・モデルを提示していくということが必要だというお話、それから、評価についても、勤務時間によらない評価の仕組みをどうするかが課題としては重要なものであるというお話がございました。
　それから、1社で取組みを進めることには限界があって、社会全体で進める必要があるのではないかというお話も何度か伺ったんですが、こちらは、その会社の方のワーク・ライフ・バランスが改善いたしましても、その方の配偶者が勤めている会社でワーク・ライフ・バランスが余り進んでいないと、全体としてはうまくいかない場合があるのではないかという御指摘でありまして、そういったことをご紹介しております。
　インタビューの概要としましては、以上のようなお話だったんですが、こちらを少し整理いたしまして、ワーク・ライフ・バランスと多様な人材の活躍を関連付けて、どう整理できるかというところで作りましたものが1ページ目の絵であります。
　取組みのイメージといたしましては、まず、ワーク・ライフ・バランスを経営戦略として位置付けていくということがございまして、それに対して、ワーク・ライフ・バランスの制度、これも使いやすい柔軟な制度が要る。
　ただ、制度の整備だけではなくて、実際に制度を利用できる環境整備を併せて進める必要がある。それはマニュアルを作ったり、研修で周知徹底していくとか、休業者の方、短時間勤務者の方の業務調整について何か手法を開発していくということが必要である。それから、ワーク・ライフ・バランスの制度の推進だけではなくて、多様な人材の活躍を進める。これ自身も進めていく必要があるということで、その対応で柔軟性の高いキャリア形成パターンを提供するような人事制度でありますとか、育児休業からの復帰の支援でありますとか、人事評価の工夫でありますとか、そういうものが必要なのではないか。
　さらに、そのベースといたしまして、長時間労働自体を是正していく必要がありまして、そのために業務の効率化でありますとか、残業時間の削減、手法としましては、業務の「見える化」でありますとか、優先順位付けといったものが必要になるわけでありますが、そのほか「ノー残業デー」の設定などで労働時間管理を厳格化していく。
　こうしたことを効果あらしめるために、一番右の四角に書かせていただいておりますけれども、経営トップの意思表明がまず必要かと思いますが、更に支援策の策定に当たっては社内ニーズをよく把握していく。それから、コミュニケーションの円滑化とか、職場の信頼感の醸成でありますとか、そうしたことのためには、管理職の役割が重要である。個人的にも時間管理のスキルというものが必要である。こうしたものを併せて進めていくことで、さまざまな効果が期待できる。それは、例えば優秀な人材の確保でありますとか、出産・育児における女性社員の退職の減少でありますとか、男性の育児休暇取得の増加でありますとか、女性管理職・リーダーの増加といったこと、こうしたことで多様な人材の能力発揮、ひいては企業・組織のパフォーマンス向上につないでいくというような流れが期待できるのではないかというまとめをさせていただいております。
　こちらは企業インタビューの内容とそれの整理ということでございますが、こちらを踏まえまして、資料の2の方でございますけれども、前々回の専門調査会で、今回の調査課題の問題意識について御説明いたしまして、いろいろ御意見もいただいております。その議論と、今回の企業インタビューの結果を併せまして、「『企業・組織における能力発揮と仕事と生活の調和』に関する論点について」ということで整理させていただいたものが資料の2でございます。
　1.は、問題意識の確認でございまして、ワーク・ライフ・バランスにつきましては、憲章も策定されまして、推進するという枠組みは整備されたわけでありますけれども、男女共同参画の観点からは、それが実際に女性の各分野への参画につながっていくことが必要ではないか。
　例えば、企業・組織においては、女性の育児休業促進だけを進めるなど、特定のグループについてのワーク・ライフ・バランスの改善だけを進めると、多様な人材の能力発揮につながらない可能性があるという問題提起でございまして、その場合には、男女共同参画の重要な課題でございます女性の就業継続でありますとか、女性管理職の増加というところにもつながらない可能性があるのではないか。
　女性管理職につきましては、例えば、日本のジェンダー・エンパワメント指数でありますとか、ジェンダー・ギャップ指数というのは国際的に見てかなり低い水準にあるわけですけれども、その一つの要因になっているということもございます。
　それから、人材の能力発揮でありますとか、それが企業・組織のパフォーマンス向上につながっていくというところが明確でないと、ワーク・ライフ・バランスを広めていくにも限界があるのではないか。
　こうした問題意識を踏まえまして、実際に能力発揮につながるような取組みとして何が必要なのか、どういう効果をもたらすのかを検討したいというような整理をさせていただいています。
　2.は、企業の取組み事例の検討ということで、これは今、御説明をいたしました企業インタビューの結果を整理したものでございまして、企業の取組み事例、（1）としまして企業の取組み事例を整理しております。
　2ページ目で（2）といたしまして、どういう効果があるのかというところを整理をしております。（3）は課題でございまして、こちらはインタビューで御指摘いただいたものと少しプラスアルファして書かせていただいております。
　重複もございますが、スキル向上のための教育研修でありますとか、基幹的業務の休業に対する制度でありますとか、人事制度、評価の仕組み、ロール・モデル、社会全体で進めるというようなところを書かせていただいております。
　3.の実証分析からの示唆というところでありますけれども、これは前回、少しグラフ等で御説明いただいたところを繰り返して述べていることでありまして、既存の実証分析の中で、仕事と生活の調和がとれている職場では、仕事の満足度は高いということでありますとか、子育てしやすい環境があるとともに、雇用均等を進めている職場で仕事への意欲が高いということでありますとか、仕事と家庭の両立と雇用均等を重視している企業で退職する女性は少ないとか、企業業績にもよい影響があるという結果が実証分析から見えているということであります。
　本日、参考資料の2といたしまして、12月の資料の抜粋を配付させていただいておりますが、これに対応するグラフはそちらの方にも掲載しておりますので、御参照いただければと思います。
　3ページ目で、結婚・出産に際しての女性の就業継続、中断の判断には、仕事と生活の調和が確保できる環境とともに、女性が活躍できる職場環境、仕事のやりがいというところも影響しているということを書かせていただいておりますが、これは本日の2番目の論点でございますアンケートの結果に基づいて書いておりまして、このアンケート結果につきましては、後ほど御説明させていただきたいと考えています。
　4.は、以上のような検討を踏まえて、多様な人材の能力発揮につながる仕事と生活の調和ということの考え方が必要な取組みと効果といったところを整理をさせていただいております。
　考え方といたしましては、特定のグループだけではなくて、すべてのメンバーのための仕事と生活の調和の実現。
　その理由は、長時間労働、休みをとらないで働くということを前提とした働き方では、短時間勤務の方でありますとか、長期休業を取得されている方が企業・組織の活動に十分参加できない可能性があるのではないか。
　それから、能力発揮を通じまして、全体の組織のパフォーマンスが上がるということでありませんと、組織として進めていくというインセンティブも限定的になってしまうのではないかという問題を指摘をしております。
　必要な取組みとして、では何が必要かということなんですが、ワーク・ライフ・バランスの制度の整備ということも大変重要なのでありますが、それだけではなくて、長時間労働を前提としない時間制約の中で成果を上げる働き方、それから、だれもが休暇をとりやすい働き方、多様な働き方の中でキャリアアップできる仕組みといったものが必要ではないかということであります。
　これによりまして、その際に職場のコミュニケーションでありますとか、信頼感の醸成とか、時間管理のスキル向上といったものが必要である。これによって優秀な人材の定着でありますとか、メンバーの意欲向上、時間当たり生産性の向上といったものが期待できるのではないか。
　こうした形でワーク・ライフ・バランスを企業戦略、あるいは明日への投資ということで考えれば、景気悪化の中でも積極的に取り組んでいくべき課題ではないかというまとめをさせていただいております。
　今回、問題設定につきまして、これですべてかと言われますと、多分そうではないと思われますので、そのあたり、さらに検討すべき論点等を本日御指摘いただければと考えております。
　それから、12月の専門調査会で、非正規社員の方のワーク・ライフ・バランス、あるいは能力発揮についても検討すべきであるという御指摘をいただいておりましたけれども、今回のインタビューの中では、余り十分にそうした情報を集めることはできませんでしたので、そのあたりは追加的な作業も考えたいと思っております。
　私からの説明は以上であります。

佐藤会長

どうもありがとうございました。
　本専門調査会での検討課題というのは、最初にお話ししましたように、多様な人々の能力発揮を実現する仕事と生活の調和推進のあり方ということで、企業に雇用者として働く人たちと、雇用者以外、自営業セクターで働く人たちを両方取り上げて検討するということで、今日の御報告は前者ですね。特にそこでの課題は、ワーク・ライフ・バランス推進と、これは男女共同参画会議の専門調査会ですので、ワーク・ライフ・バランス推進が同時に女性の社会的な参画を阻害しない形で、あるいは促進する形で進むかどうか、そのために特にどういう取組みが大事かということを検討しようということであります。特に企業の中でということになると思います。
　今回、企業のヒアリングと、後で御報告しますアンケート調査の分も一部使いながら、資料2として論点をまとめていただいていますので、まず、前半の事例のところについて御質問等を伺って、その後、資料2、一応暫定的にまとめていただいたものについて、大事な論点が落ちているとか、この辺をもう少し入れてということがあれば伺うというようにしたいと思います。非正規雇用のことは、後でまた別の機会にやるということですので、それについてもこういうことをやったらということがあれば、また伺えればと思います。
　それでは、御報告いただいた事例について、もう少し説明してほしいとか、ここは趣旨がこういう解釈でいいのかということがあれば、それを伺って、その後、資料2について御意見なりを伺えればと思います。いかがでしょうか。
　両方つながっているから、そうしたら、資料2のまとめ方なり論点整理のところで結構ですので、大事な論点が落ちているとか、ここをもうちょっと強調した方がいいとか。多分、最終の専門調査会での取りまとめの中に生きてくる部分だと思いますので、このままというわけではないにしてもですね。いかがでしょうか。どうぞ。

北浦委員

2つほどと思います。大変よくまとまっているので、かえって勉強させられた次第でございますけれども、最近、いろいろ実際のお話を聞いている中で出ているので、例えば、こういう情勢なので適切でないという言い方もありますが、休暇改革、休み方の改革というところの視点をもう少し出したらどうかというのがいろいろなところで言われております。年休取得ということについては、これは一つの方向性が出ているんですが、休み方というのは、バラエティに富みまして難しい。これについては、企業の側としても、有給でやるのか、無給でやるのか、休暇制度においてもいろいろな目的のものがあるわけで、病気一つとっても、その取扱いは会社によっても違いますし、ましてや留学なんていうことになりますと、いろいろな取扱いになる。
　そういったような意味合いにおいて、休暇の取り方。もっと卑近なところでは、差し当たり、例えば、ある会社で行われているオセロ休暇と言うんですか。挟まったら休みにするというような休み方をやるとか、独自カレンダーを作るという工夫をされているところもありますが、そういうところも一つの休み方改革ですが、そういう問題も含め、休暇のありようというものを一つ考えていく。ただ、今、状況がこういうことなので、こういうことをなかなか言いづらい面があるんでありますが、この点が1点であります。
　2点目に、業務改革についてはいろいろな論点で出て、私もこのとおりだろうと思っております。ただ、やってみますと、どうしても、じゃ、時間を短くしていくと処理できる部門と、そうでないところが出てきてしまうんですね。これは、じゃ、それを手を抜いていいかといったら、それは許されない。そうすると、とことんやっていきますと、見えてくるのが、業務と人員のアンバランス。そういったようなむしろ組織改革的な話も含めて論じないと解決しないんですね。ですから、経営全体の改革というところまで突き進んでいってしまうので、ここのところは相当単純なテクニックというのではなくて、腹をくくってやらないといかんのじゃないかという感じがいたします。
　最近、労働組合の方からもそういうお声が、我々も真剣に取り組んで、それで生産性を上げたら、会社はその分また何か成果として配分してもらえばいいじゃないかという考え方で、前向きにとらえていただくようなことも少しあるというところもちょっと聞いておりますが、いろいろまだまだ考え方は多々あると思うんですけれども、最終的には組織の問題、あるいは経営全般の問題につながっていくんだというところ、その視点を置いて、とことんやる。これだけの問題じゃありませんからできませんが、そこのところがあるんだということを前提にやっていきませんと、ここだけやっても解決するという感じですと、世間に言われたときに、どうも食い違いといいますか、出てしまうんじゃないかという感じがいたします。
　それにしても、これだけのものができ上がれば、私は相当なものだと思っておりますので、整理内容については、このとおり勉強させいただいたということでございます。
　以上です。

佐藤会長

今、2つの点を御指摘いただいて、後半の点は、業務改革を進めていくことによって、多分その結果として要員配置の問題が出てきたりするというのは確かで、その問題、もう少し組織全体として、経営全体としての人の配置と業務の配置というのが大事だと思いますが、前半の方の趣旨は、例えば残業削減とか、めり張りのついた働き方みたいな業務改革じゃなくて、休暇といいますか、そうすると、例えば一つ、休業みたいに長く休む、あとは、少し連続した休みをとるということだと思うんですけれども、そこは、休業については少し議論があると思うんですけれども、まとまった休みをとれるような仕事の仕方ということなのか、あるいは働く人の側から見て、まとまった休みをとって何をするかという、そっちの方の意識付け、どういう趣旨か、もうちょっと説明していただけますか。

北浦委員

突き進めば、今、座長おっしゃったとおりだと思うんですが、差し当たり、休み方の選択肢をもう少し増やせないかと。いろいろなパターンをですね。休暇のパターンを。この工夫というのがもう少し議論されてもいいかなということです。ですから、連続休暇とか、まとまってとるというのは今でも指摘されていますね。それだけじゃなくて。

佐藤会長

会社の中で有給休暇の仕組みがあるわけですけれども、あと、節目の休暇とか、いろいろなのがあるわけです。もう少しそれを整理して、ワーク・ライフ・バランス推進の観点から、増やしていいものもあるかもわからないし、スクラップするものもあるんじゃないかというようなことでいいですか。

北浦委員

おっしゃるとおりで、現状にもそうですが、例えば、年休取得については、今度の法改正によって、いわゆる時間取得というのが出てきて、これによって年休の取得のパターンというのが変わってくるわけですね。じゃ、これをどうやって使っていくのか、そういうようなところをもっと論じていくことによって、いろいろまたワーク・ライフ・バランスの形、フレキシビリティのある働き方も生まれるだろうということです。

佐藤会長

ある程度残業が減ってめり張りがついたところは、今度、有給を連続した活動にシフトしてきているところも出てきていて、ある程度長いまとまった休暇をとれると、逆に言えば、長期の休業の課題も解決してくるというような考え方でやっている企業も出てきているかと思います。
　今の点に関わってでも結構ですし、ほかの論点でも。どうぞ、岡本委員。

岡本委員

今のお話に少し関連させていただいて、論点整理の3ページの4のところなんですけれども。

佐藤会長

資料の2ですね。

岡本委員

そうですね。4の「多様な人材の能力発揮につながる仕事と生活の調和とは」というところで、私もこのとおりだと思っています。ヒアリング結果は、今お聞きしただけですので、どこまで全体的な取組みになっているのかということはわかりませんけれども、往々にして、あの職場は無理だよねということが多いわけですね。例えば、営業の現場では無理だねとか、私どもの職場で言えば、報道の現場は無理だよねということになって、そうなると、そうした職場に女性が、特にお子さんがいる女性が入っていくということは非常に厳しく、いつまでも改善されないという状況になりますので、そういった意味では、全社的にやっていく。特に厳しいだろうと言われるところをやっていくことでさらに広がっていくだろうと思います。
　そういった意味では、今のお話もありましたけれども、特にそういった職場での業務改革をどういうふうにしていくのかということは大きな課題だろうなと思いました。
　それから、（2）のところでちょっと引っかかったのは、長時間労働を前提としない働き方のところで、「時間制約の中で」という「制約」という言葉が入っているわけですが、例えば、所定労働時間の中で働けない状況があるわけで、理想論かもしれませんけれども、所定労働時間の中で働いていくという働き方を追求しなければ、なかなかワーク・ライフ・バランスというのは推進していけないだろうと思いますし、有給休暇についても、年休取得率が非常に低いという状況をどうやって改善していくのかということがなければ、やはり進まないと思うんですね。ですから、そういった意味で、「制約」という言い方なのか、制約というと、ネガティブなイメージがどうしてもありましたので、私はここのところは違う言い方がないのかなと思いました。
　それから、もう一つ、これも私の勘違いなのかもしれないんですが、だれもが休暇を取りやすい働き方ということで、休業者の代替体制とあります。例えば育児休職とか産前産後休暇とかの、休職の場合は代替措置で対応することは大変重要なことだと思うんですけれども、だれもが休暇を取りやすいという今のお話のように、私は有給休暇などのことを思ったんですね。そうすると、そのことで代替要員が要るということにはならないだろうということで、そこは分けられた方がいいかなと思いました。
　以上です。

佐藤会長

特に後者の点、確かに御指摘はそうで、長期の休業の場合と、金曜と月曜を有給で休んでいいという場合の対応の仕方は多分違うと思うので、両方わかるような形で書いていただいた方がいいかもわかりませんね。
　あと、前者の時間制約は、仕事・生活上、行動指針の中でも出てくると思うんですけれども、逆に言えば、これは会社にとってという感じなんですね。社員がいつでも残業しているんじゃなくて、会社にとって社員の使える時間というのは限られていますよという意味なんですね。そういう意味では、趣旨としては限られた時間の中で成果を出すということで、どうするかは検討させてください。
　どうぞ。

小室委員

今、御指摘のあった休業者の代替制度のところに絡んでなんですけれども、短い休暇であるだとか、1日、2日休むというときに必要になってくるのは、仕事を普段から属人化しない仕組みがあるので、ここのところでそれを2つに分けて、休業するのであれば代替制度だし、日ごろの仕事であれば、属人化しないように仕事を常日ごろから共有したり、仕事の進め方をクリアにしたり、オープンにしたりという仕事の進め方改革の方と、こういった代替制度の方の両方の仕組みが必要だとここに書いたらいいのではないかと思いました。

佐藤会長

その代替も直接代替みたいな感じ、ちょっと広めに、その人の仕事を分けちゃう場合もあるので、ちょっと広めに書いておいた方がいいかなと思います。
　どうぞ。

牧野委員

非常に内容をまとめられていておもしろかったというか、ああ、こういうことなんだということで明らかになったんですけれども、もちろん環境を育成していくためには、制度、サポートシステムだったりとか、あるいは評価システムということを変えていくことも非常に重要だと思うんですね。ここに書かれている中で実は一番大事なのが、コミュニケーションというところと管理職の働きかけなんですね。管理職の働きかけというのがどこまで本気度を出させるかというところは実は重要で、会社が言ったからやらなければだめだという形で動くというのは、なかなか動かないというのがあって、特に企業の規模にもよるんでしょうけれども、トップがすごいコミットメントを持って、人事が一生懸命やっても、なかなかそこの環境が変わらないのは、実はそこのところがボランタリーじゃないんけれども、頑張れよみたいなところで終わっていたりするところがある。そうではなくて、実は彼らが本気になるかならないかで環境が大きく変わったり、しなかったりするというのが現状で、ある制度はあるんだけれども活用されないという現状が起きちゃうんですね。
　そういうときに何をしたらいいのかといったら、トップの次ぐらいの事業本部レベルとか、その人たちにどうこれをやったことによって評価をさせるかとか、表彰なのか報奨なのかわからないですけれども、そういうものを組み込むかということで、結構目の色が変わったりするということがあるのと、あと、コミュニケーションというのをどうとっていくかというのは、なぜそうなのかというと、多様な人々というのは、ある特定の人だけではなくて、全員であるといって、全員自体が実はマジョリティで、彼らは今までよかれと思ってやってきた人たちなんですね。変わることに対してそんなに意識を持っていない。その人たちをどう変えるかというところは、すごいトレーニングをしたりとかというところが重要なのかなというのは、書いていることは正しいし、このとおりやるべきだと思うんですけれども、ここを大きく推進させるのは、この2つがすごく重要だなというのを読んでいて思いました。

佐藤会長

前半の資料の1の12ページのところの職場のコミュニケーションなんですけれども、今までワーク・ライフ・バランス推進で余り言われていなかったことで、業務改革とかそういうことだったんですけれども、管理職と部下、あと、職場の成員同士ですよね。管理職も部下が今、仕事だけじゃなくて、仕事以外にどういう事情があるか知っている必要がある。あと、職場の同僚同士も、彼女、彼が今、週2回ぐらい介護の問題があるんだとか、あるいは彼は勉強したいということでやっているんだとか、それがわからないと、お互いサポートしようとなかなか思えない。ところが、なかなか仕事以外の生活についてまで、お互い、情報を出してくれるかどうか、ここがなかなか難しいんですよね。管理職としてもなかなか聞きにくいなということもあるし、あるいは一人ひとりも余りそういうことをしゃべりたくないなという雰囲気ができちゃってきている。そこを変えていくというのがすごく大事だと思うので。どうぞ、そこのことで何かがあれば。

牧野委員

実はそれは我々もすごく取り組んだことがありまして、男性と女性と同じようなシナリオでいつも同じような質問をしている。なのに満足度がいつも男性と女性を比べたら、女性の方が低いんだという結果が出たんですね。これは何でだという話になったんですけれども、そのときに出てきたのは、女性の方がディスカッションするときの期待が高いんです。なぜかというと、ライフチェンジが結構あるので、1年、2年の中でのプランを考えている。でも、男性は実は10年、20年のスパンで考えているから、男性と話しているあうんで言っていると、女性には何でこんな漠然とした話で終わっちゃうの、みたいな感じになるんですね。
　そこで、じゃ、どうしたらいいんですかということで、君はプライベートのことも聞けというのかと僕も言われたことがあったんですけれども、じゃ、ちょっと聞いてきますと言って、女性に何名か聞いたんですね。なんて言われたかというと、「人による」と言われたんですよ。それはどういうことかというと、リレーションシップがあるかないかというところは重要だと思うんですね。だけど、聞いてもらった方が、人生、ライフの中における仕事とそれ以外という意味のこっちの重要性も女性は結構高かったりするので、ここを聞いた上での1年間のプランであれば、結構お互い話もできるということである。
　じゃ、どうしたらいいんだということになったときに、私たちが出した結論というか、これがいいのかなと思ったのは、もしよかったら、将来的なプライベートなところでも、結婚する予定とか、育児をするとかいう予定を話した方がいいんだったら話してみないかと聞いてみて、「いや、いいです」と言う人もいるだろうし、「お願いします」と言う人もいる。そこの一遍聞いてみて、向こうに選択肢を与えるというコミュニケーションが実は重要なんじゃないかという結論になったんですね。それも聞かずに、こっちで勝手に思い込んで、転勤はできないとか、でも、実はしたかったかもしれない。そういうことを一遍踏み込んで、彼らに選択肢を与えるということが重要じゃないかなということを考えたことがありました。

佐藤会長

今の点でも結構ですし。どうぞ、武石委員。

武石委員

資料1の方に関連してなんですが、残業時間の削減、労働時間の短縮ということは出ているんですけれども、例えば柔軟化とか、裁量性を高めるという視点が全体のまとめの中にないような気がして。事例にも余りないのかもしれないんですけれども、同じ長さでも、自分の裁量に合わせるという部分も重要かなと思うので、その視点があるといいかなというのが1点と、あと、資料2の方の3ページに、最後、「多様な人材の能力発揮につながる仕事と生活の調和」の考え方なんですけれども、三角みたいな最初のところで、短時間勤務や長期休業を取得する人が参加できないということに加えて、これからは、育児とか介護ということで、こういう人たちがすごく増えてくる。そういう人が一部の人ではなくて、共通の問題になってくるということも一言入れていただけるといいかなと思いました。
　以上です。

佐藤会長

どうぞ。

永木委員

女性の能力発揮とか、そういったところの関連で、特にこの論調の中では、管理職の役割が非常に重要だという話になっているかと思うんですけれども、そこでちょっとバランスをとっていた方がいいかなと思うのは、中間管理職というのは、今、上からも下からも突き上げられて、どうしようもないような状況で、もっとちゃんとやれと言われたとしても、難しいですよね。今、若い人たちは、女性も男性もかかわらず、チームリーダーであるとか管理職になりたいという人が結構減っているんですね。それはなぜかというと、あんなしんどいことはやりたくないということ。結果的に管理職のワーク・ライフ・バランスというところの視点もちょっと入れてあげないと、何でもかんでもあなたの責任で部下との信頼関係を整えてコミュニケーションしなさいというのは結構酷なんじゃないかなと。例えば休みの取り方でも、当会社でも、1週間まとめ取りとか、そういうのを職場ベースで取り決めていたりするんですね。そしてそれは往々にして年度末に集中するんですよ、どうしても。みんな年度初めはゆっくりしているので、年度末にあわててみんな取り出すと。そうなったときには部下の休みをフォローするのは全部管理職の役割になっちゃうんですよね。そのあたりも含めて、配慮のある提案になればいいんじゃないかなと。それが結果的に女性の重要な役割への登用というか、女性たちが管理職になりたいと思えるようなことにならないといけないと。

佐藤会長

女性管理職の比率が非常に低いわけですから、管理職のところのワーク・ライフ・バランス、働き方が変わらない限り、女性の登用は難しいので、その辺は女性の登用の中に書くか、工夫していただければと思います。それは検討させてください。
　どうぞ、杉山さん。

杉山委員

ありがとうございます。資料2の1番のところの②番目のところに、男女共同参画の観点ということが書いてあって、女性の参画の進展につながっているかどうかというようなことが結構強調されているんですけれども、その後になってくると、どうもワーク・ライフ・バランスに結構偏っているところがあるので、もうちょっと女性の能力発揮とか、参画の進展につながっているというようなところを強調してもいいんじゃないかな。せっかくなので、男女局でやっているというところで、それはもう少し加味してもらってもいいのかなと思いました。
　以上です。

佐藤会長

少し事務局をサポートすると、多分ヒアリングしたところは、男女雇用機会均等もある程度やっているんでしょうね。多分そっちの取組みという、それをやった上で前提で書いてまとめているということかもしれませんので、そこは。

杉山委員

さっきの話もありますけれども、女性の管理職が増えてきているというところで、新たな課題が多分出てきていると思うので。

佐藤会長

わかります。多分ヒアリングしたところについて言うと、育児休業、まだ男性がとる人は少ないと思いますけれども、女性だけがとるというふうに考えているところは非常に少ないと思いますので、そういう意味では、女性の登用拡大みたいなことと併せて少し触れるようなことも考えていただければと思います。今までのところで、事務局、何かあれば。

調査課長

いろいろ御指摘いただきまして、どうもありがとうございます。例えば管理職のワーク・ライフ・バランスというところは、ヒアリングしたときはそういう問題意識もありまして、その辺、いかがですかとか、それのために何かコツはありますかということを聞いてみたんですけれども、非常に大変だというのが現状でありまして、管理職自身のワーク・ライフ・バランス向上や、部下にワーク・ライフ・バランスをとらせるためのスキルを向上するために何かされていることはありますかということを聞いてみたんですけれども、そういうのは特にないですねというお答えで、うまく情報がとれなかったところがございます。
　あと、男女共同参画の視点については、当初の問題意識もございまして、今回、ポジティブアクションを進められているところということでヒアリング先を選ばさせていただいておりまして、そのあたりは認識しつつまとめていたつもりだったんですけれども、余り明確でないという御指摘でしたので、もう少し表現を工夫してみたいと思います。

佐藤会長

今、杉山委員が言われた点、まとめ方、多分素材を集めているので。ただ、まとめるところにそれがワーク・ライフ・バランスに視点が移っちゃっているみたいですので。
　じゃ、大沢委員。

大沢委員

非常にわかりやすくまとまっていて、勉強になりました。
　私がちょっと遅れてきてしまったので、聞き逃した点かもしれないんですが、先進企業をヒアリングされて、こういったワーク・ライフ・バランスを導入したきっかけとして何があったのかということがあったら、例えば、退職が増えたとか、優秀な女性が辞めやすくなったとか、何でもいいんですが、そういうことがあると、同じような問題を持っている企業さんが、ああ、そうかということで、こういうふうにやったらいいのかなという具体像が出ると思います。ワーク・ライフ・バランスの一番の関心は、具体的にどうしたらできるんだみたいなことだと思うんですね。ですから、報告書でこういったことをまとめながら、最終的に、じゃ、こういう場合にはこうしたらいいとかというような道筋が見えると、すごく報告書が活用されていくのかなと思いました。

佐藤会長

どうぞ。

調査課長

インタビュー結果の資料1ですと2.の各社の御紹介の中で、取組みの経緯というところを書いておりまして、一応どういうきっかけで始められたかというところは、限られた数なんですが、例えばB社ですと、男女雇用均等法の少し前の段階の改正なんですが、それをきっかけにポジティブアクションに取組み始めて地道に続けてきているというお話で、その過程で、実際、女性の活躍を進めてみると、営業の場でかなり成果が上がってきていて、その効果が実感できたので、今に至っているという話があったり、C社は、半導体の製造装置のアジアへの輸出などもかなりされている企業さんで、今は大変な状況なんですが、少し前の時期ではかなり成長されていた企業さんだと思うんですが、知名度の点でなかなか難しい点があって、人材を確保する上で、こうしたワーク・ライフ・バランスでありますとか、女性の活躍というところに重視し始めたということと、あと、社内の人口構成を分析すると、もう少しすると育児休業とか短時間勤務の方が相当増えてくるのではないかという予測があったので、それも踏まえて、この時期始めた。それがたまたま次世代法の策定と重なっていまして、その時期に特に強化し始めたという話がありました。

大沢委員

ちょっと今思いついたところで、今、非常に景気が悪くなってきて、ワーク・ライフ・バランスよりももっとやるべきことがあるというような企業の反応もあると思うのですが、逆に、ワーク・ライフ・バランスの関係で言うと、長期的には少子高齢社会になっていく中で、人材をどう活用していくのかということに、今、本当に真剣に取り組まないと、企業は景気が回復したときにサバイブできなくなると、そういった視点から少しこの報告書の前のあたりでそういう短期的な視野だけではなくて、長期的に特に人口構造が大きく変わる中で、今がそういったことに対応する時期であるというようなことを書くと、今おっしゃられたようなことと絡めて、非常に説得力をもって、こういうことを進めることの意義を経営者の方が感じてくださるのかなと思いました。意見というか、思いついたことです。

佐藤会長

どうもありがとうございます。それでは、どうぞ。

分析官

今、大沢さんがおっしゃったことと関連するんですけれども、長期的に考えた論点であるということを明示すべきだと思うんですね。ですので、今ある人材を活用するというのではなくて、やはり創出するという、それを視点として入れるべきだと思うのと、もう一つは、これは組織として、あるいは企業の取り組み方としてということでまとめられているところが意図なんだと思うんですけれども、もう一つ、先ほどから幾つか議論が出ているように、ポジションによって抱えている問題が違う。管理職としても、あるいは中間管理職としても違うし、あるいは企業のトップとしてもまた、それぞれに違う視点というのがあるんだろうと思います。したがって、このまとめの中で、立場によって多少問題意識、取り組むべき課題というのが異なるというようなことを意識しているんだということがわかるといいかなと思います。
　それで、一つ具体的には、最後のページですけれども、今申し上げた2つのことと関係しているつもりなんですが、4の（2）で「必要な取組みとその効果」とありますけれども、これは取組みの必要性をここでは列挙されていると思うんですね。効果のことは余り書かれていなくて、効果は、これによって期待しているということなんだと思うんですけれども、ですから、そこにおいても、企業の取組みの仕方として、期待されていること、あるいは必要なことはどういうことなのかということでまとめるとこういうことになっているというまとめ方はいかがかと思います。

佐藤会長

ほかにはいかがでしょうか。
　いろいろ伺って、2つ御検討いただければということがあって、1つは、これのパンフレットの55ページと56、57なんですけれども、つまり、ここに出てくるのは、企業の取組みなり管理職の取組みがメインなんですが、もう一つは、職場の一人ひとりがどう取り組むかということで、53ページに、時間はつくり出すものだと。ある程度やってもらうことではなくて、もちろん会社も管理職も取り組んでもらうということは大事ですけれども、そこで社員一人ひとりが時間をつくり出すということを自覚するということがすごく大事だろうということと。つくり出すという話が53ページですね。時間というのはつくり出すものなんだ。
　次は54ページなんですね。作り出した時間で何をするのか。多分、育児とか介護とか勉強したいという自分でやりたいことがある人については、時間を作りたいという課題があるわけですけれども、そうじゃない人もたくさんいるわけですよね。ただ、そこについて、会社として、あるいは管理職として、こうしろ、ああしろという話ではないわけですよね。そこは仕事以外のことですから。そこは自分で考えてもらうしかないわけですね。考えた結果、今の自分は仕事がいいんだ。それは決して悪いわけではないんですけれども、考えてみたら、今、勉強しなければいけないんだとか、こういうことをやろうということが出てくる。考えてもらうということが大事だと思うので、ここをどうするかが結構難しいかなと思うんですけれども、社員一人ひとりが時間を自分でつくり出す。そして、作り出した時間を自分が何に使うんだということを考えてもらうということが、ワーク・ライフ・バランスを進める上で、次の大きな課題かなと思っていますので、それを御検討いただければ。また皆さんから御意見を伺えればと。それが一つです。
　あと、もう一つは、非正規の話はまた別に取り上げるわけですけれども、今回の取りまとめも、つまり、今回はいわゆる正社員のところですけれども、正社員がワーク・ライフ・バランスをとれる働き方に変わってくるということが結果として非正規の問題にもいろいろプラスになるということを書ければいいかなと。
　1つは、例えばパートタイマーで働いている人が、ある時期フルタイムでも働いているんだけれども、正社員転換を言って、嫌ですよみたいな議論が出てくるのは、今の正社員の働き方はちょっとなれないということもありますので、非正規の人が正社員に移りやすくなるということで、あるいは夫が週に何回か定時に帰ってきて子育てもやるようになれば、逆に言えば、今、専業主婦で子育てでも働けるようになるということがあると思いますので、ですから、正規の人たちき働き方が変わるということが、実は非正規の人たちの働き方の選択肢を広げることにもなるので、もちろん非正規は非正規で考えなければいけないことはあるわけですけれども、そのことも触れておいていただくといいかなと。つまり、別物じゃないということがわかればいいなというだけの話です。
　以上です。
　何かほかに。大沢さん。

大沢委員

非正規のことですが、非正規も多くはパート・アルバイトで短時間勤務なんですが、ただ、連合の調査の中で、非正規の2割ぐらいは50時間以上働いている人なんですね。だから、ワーク・ライフ・バランスを考えるときの前提となっている、正社員は長時間労働で、非正社員は短時間でもっと長く働きたいというふうには書いていないんだけれども、そういった前提が変化していて、非正規も非常に多様化しているので、非正規の長時間労働者というのはだれなんだという。むしろ正社員よりも長く働いていて、かつ裁量性がないので、非常に疲弊しているという状況もあります。それは、ここでは書けないんですが、今後、課題として見ていったらいい点かなと思います。
　それと、先ほど、時間、生み出すものだというのは、私もまさにそのとおりだと思って、そこが大切なんですが、調査結果で、なぜ長時間労働をしているのかというところを見ると、裁量性が低い仕事の人の方が労働時間が長くなってしまうので、ここでその人たちを短くさせるためには、意識改革とともに仕事の与え方というのも裁量性を高めるような形で与えてあげないと、労働時間は短くならないというところもちょっと意識した方がいいかなと思います。

佐藤会長

いいですか、議題1については。川本さん何か。よろしいですか。
　では、議題1、まだ御意見はいろいろあるかと思いますが、一応論点を出していただきましたので、今日の論点を踏まえて、もう少しリバイズしていただいて、最終報告につなげるという形にしていただければと思います。
　それでは、次の議題に移らせていただきます。
　「男女の能力発揮とライフプランに対する意識に関する調査」、アンケートを実施していただきましたので、これのうち、今回の専門調査会の検討課題に関係する部分の一部を御紹介いただけるということですので、よろしくお願いいたします。

調査官

それでは、お手元の資料3に基づいて説明させていただきます。
　このインターネット調査の素案につきましては、昨年の12月25日の調査会で説明をさせていただいて、その際もですし、その後も、お忙しい中いろいろな御指摘、御意見をいただきまして、本当にどうもありがとうございました。今日は、関係する部分で集計の済んだ部分だけ御紹介をさせていただきたいと思います。
　2ページをごらんいただいて、まず、調査の概要を簡単に御紹介したいと思います。
　2.の部分なんですけれども、調査対象は、全国の20歳～44歳の男女の方。ただ、まだ学生で社会人となった経験がないという方は除いております。
　調査方法としましては、調査会社の登録モニターの方を対象としたインターネット調査ということで実施しております。
　2月の末から3月の頭にかけて実施をいたしまして、この調査期間中に回収できました1万5,000件弱のサンプルのうち、人口構成比などで割り付けました1万件を抽出して、集計対象といたしました。ですから、これからお話しします結果というのは、この1万件をもとにした結果でございます。
　3ページにまいりまして、集計対象としたサンプル分について、回答者の方の就業状況をまとめたものでございます。全体の傾向としてお話ししますと、特に女性で現在仕事をしていないという方の割合が、政府統計などと比べますと高いという特徴がございます。それから、男性の正社員、正規職員の方の割合もやや高かったということでございます。
　4ページからは結果の御紹介になっておりますが、今日お話する部分は、結婚、妊娠、出産、育児に関する転離職の状況になるわけですけれども、まず、結婚の部分からお話をしたいと思います。
　結婚をきっかけに勤め先を辞めた経験でございますけれども、まず、こういう経験があるかないかということを、結婚したことがある方に伺いましたところ、離職、1年を超える期間仕事をしなかったことがある方というのは、女性の4割弱ございました。転職になりますと、女性の2割弱、17.9%という数字になっております。
　5ページにまいりまして、その理由を伺ったわけなんですけれども、最も多かったのが、女性で見ますと、「結婚に伴い転居しなければならなかったため」ということで、4割を超えております。
　続きまして、女性で申し上げますと、「勤め先や仕事の状況から働き続けるのが難しかったため」、「家事に時間をとりたかったため」、「家庭と両立する努力をしてまで続けたい仕事ではなかったため」となっております。
　下の表で下線を引いております部分、仕事関係の理由を挙げた方が女性では大体5割になっておりまして、このいずれかを選ばれた方について、それはもう少しどういうことだったのかということを伺う設問の構成になっております。それが次の6ページでございます。
　勤め先や仕事の状況から働き続けるのは難しい、又は家庭と両立する努力をしてまで続けたい仕事ではないと思われた理由は、第1位は男女とも共通しておりまして、「残業などで労働時間が長くて時間的に厳しかった」ということで、約5割に達しております。
　女性について見てまいりますと、次が「仕事と家庭を両立して働き続けられる制度や雰囲気がなかった」ということで約4割でございます。ここまではワーク・ライフ・バランスに関連する理由なわけですけれども、3番目と4番目は若干違っておりまして、3番目は、約3割でございますけれども、「同じような状況で仕事を続けている人がまわりにいなかった」、約2割は「女性を育成していこうとする会社・組織ではなかった」という、能力発揮に関するものが挙がっています。
　同じような質問を、今度は、妊娠・出産・子育てに関して伺ったものが7ページからでございます。
　妊娠・出産・子育てをきっかけに勤め先を辞めた経験ということで伺いますと、「1年を超える期間仕事をしなかった」、離職をされたという方が、子どものいらっしゃる女性では大体6割弱、57%となっております。「転職」ということで見ますと、約5%となっております。
　これは、そのとき仕事をしていなかった方も含めて質問した結果でございますので、「妊娠・出産・子育てをきっかけとして勤め先を辞めたことがない」という数の中には、そのとき仕事をしていなかったという方も入っております。
　8ページにまいりまして、妊娠・出産・子育てに関しましては、その時期も伺っております。お辞めになった時期というのを伺いますと、この調査では、男女とも「最初の子どもの妊娠のとき」ということで、出生の後の休業中とか復職された後ということではなくて、妊娠の段階でというお答えが一番多くなっておりました。
　9ページにまいりまして、辞められた理由、一般的に伺ったものが9ページでございます。
　女性と男性ではこれは違っているんですけれども、女性について見ますと、「勤め先や仕事の状況から働き続けるのは難しかったため」、これが約5割で最も多くなっております。ついで「家事・育児に時間をとりかったため」、「体力面で厳しかったため」、が続いております。これにつきましても、グラフの中の下線を引きました部分、仕事に関する理由、これを挙げられた方を見ますと、女性では大体6割ということでございます。
　これを選ばれた方についてもう少し詳しく伺ったものが10ページでございます。
　こちらを見ますと、女性で見ますと、上の方には、ワーク・ライフ・バランス関連のものがきておりまして、一番多いのが「仕事と家庭を両立して働き続けられる制度や雰囲気がなかった」、次いで「残業などで労働時間が長く、時間的に厳しかった」というものでございます。ただ、その次からは若干異なっておりまして、「同じような状況で続けている人がまわりにいなかった」、「女性を育成していこうとする会社や組織ではなかった」というものが続いております。
　それから、この調査ではお辞めにならなかった理由というのも伺っております。そこが11ページからになっております。
　最初に、まず、結婚の際に就業継続された理由（一般）でありますけれども、これは最も多いのは、男女ともに「仕事を続けることが当然だと思ったから」、これが最も多くなっております。女性について見ますと、次いで「勤め先や仕事の状況が働き続けられる環境だった」、次が「生活のため経済的に必要だった」、そしてその次に「努力をしても続けたい仕事だった」ということになっております。
　就業継続の理由についてみますと、仕事に関係するものを挙げられた方が女性で大体6割になっておりまして、それを詳しく伺ったものが次でございます。
　申し遅れましたけれども、この理由のところでは、「そのとき仕事をしていなかったから」というお答えももちろんあったわけですけれども、それは除いて再集計をした結果を載せております。
　12ページにまいりまして、仕事に関連した理由を詳しく伺ったものですけれども、これは、女性でみますと最も多かったのが「働き続けられる制度や雰囲気があった」、次いで「同じような状況で仕事を続けている人がまわりにいた」、そして3番目にきておりますのが「勤め先で頼られていると感じたり、働き続けるよう励まされることがあった」というもの、そしてその次に「労働時間を調整できた」、「自分の能力や技術を高められる仕事だった」というものがきております。
　それから、妊娠・出産・子育ての際の就業継続の理由、最後になりますけれども、これが13ページからになっております。
　一般的に伺いますと、「経済的に必要だったから」、これが女性でトップにきておりますけれども、2番目が「勤め先や仕事の状況が働き続けられる環境だった」、3番目が「仕事を続けることは当然だと思った」。次に「家事・育児に対して配偶者など周りの人の支援が得られたから」というものでございます。
　仕事関係の理由を挙げられた方、これが女性で約55%だったわけですけれども、その方々に詳しく伺ったものが最後の14ページになります。
　これもワーク・ライフ・バランス関連のものと、それ以外の能力発揮ですとか、そういったものに関連するものが上位、両方ございまして、一番多いのは「働き続けられる制度や雰囲気があった」ということですけれども、次は「同じような状況で仕事を続けている人がまわりにいた」、そして次が「労働時間を調整できた」、その次は「勤め先で頼られていると感じたり働き続けるよう励まされることがあった」、次は「能力や技術を高められる仕事だった」というふうに、女性でみますとなっております。
　ですので、仕事と家庭が両立できる制度や雰囲気、両立のための制度が利用できる、そういったものは大変重要だということを再度確認できたと思いますし、それに限らず、勤め先で頼られていると感じたり、働き続けられる、励まされるといったような能力発揮に関するもの、あるいは自分一人ではなくて同じような状況の人がまわりにいるということの重要性といったものがもう一度確認できたのではないかと思っております。
　以上でございます。

佐藤会長

どうもありがとうございました。
　皆さん御存知のように、厚生労働省のいわゆるパネル調査で、女性で働いている方が妊娠ぐらいのところで、産前産後休業、育児休業をとるまでいかないで、その前に辞める人は7割ぐらいということがよく知られて、ただ、結婚のときなのか、妊娠のときなのか、どのタイミングなのか、なぜ辞めるのかということが余りよくわかっていなくて、今回、そこに焦点を当てて、積極的に自分で選んで辞めている、これは悪いわけではないわけですけれども、実はある手を加えたら勤められたとかというようなことがきちっとわかればいいかなということで、そこを少しわかるような調査にしていただいたいんだと思います。
　それと、もう一つ、既存の調査で働いている人を調査すると、特に子育てしながらだと、ある面では、結婚し、子育てしながら働ける状況のある人だけしか調査対象に挙がってこないので、実は、残っている人は相対的にある面では両立可能な職場にいる人の多くなんですね。それが難しい人が辞めていっちゃうということがありますので、辞めていった人に聞かないとわかりませんので、今回、辞めた人も聞いているということで、その点もわかる。そういう趣旨でも有益なデータかと思います。
　それでは結果についての御質問や、あるいはもう少しこういう形で分析すると、有意義なことがわかるとか、企業への今回のワーク・ライフ・バランス、女性の活躍の場を拡大するワーク・ライフ・バランス支援という点で有益だということがあれば、御意見を伺えればと思います。どうぞ。

北浦委員

大変いろいろ精緻に調べられたと思うんですが、まとめの方は、わりとよく書いてあって、女性のところに特化したような書き方になっているんですが、グラフは男女2つ並べていますよね。そうすると、不可思議な現象も散見されるような気がするんです。ですから、中には、男性でも女性を育成しようという会社じゃないから辞めたんだという大変立派な考え方を持った方もいらっしゃるのかなと思うんですが、その辺、男性、女性、表を並べてしまいますと、質問項目がどっちかというと女性にシフトしたような形の設問なので、やや解釈が難しいかなという感じがする。この辺はどういうふうに考えられているのか。

佐藤会長

いかがですか。今回、男性も含めて聞くという点も大事なんですが、その辺の処理の仕方とか公表の仕方について。

調査官

確かに女性を中心にお話をさせていただきましたけれども、男性の分析というのはこれからでございます。
　ただ、これはあくまで印象で申しわけないんですけれども、妊娠や出産、子育てをきっかけに辞められた、結婚をきっかけに辞められたという男性、数は大分少なくなっていますけれども、その理由の中で、家事に時間をとりたかったとか、家事・育児に時間をとりたかったという回答もかなり順位の高い方にきておりますので、これは印象で申しわけないんですけれども、そういう方が少ない中でそういう選択をされたという中には、家事とか育児に対して積極的に関わりたいというお気持ちが背景にあると、そういったところも出ている数字なのかなと思いながら、グラフを作っていた次第でございます。

北浦委員

今の御説明で、これからということで、そこはこれから期待したいと思うんですが、今おっしゃったような男性の傾向について、今回のこういう調査以外に、私、ちょっと不勉強なんですが、これをサポートするようなデータがあって、そこでも同じような指摘があると見ていいですか。それとも、ここで見たファクツ、この限りで判断されているんでしょうか。そこをちょっと教えていただければと思います。

調査官

ほかの類似のデータも見てお話ししたものではございません。これだけでございます。

佐藤会長

多分メインは、これはまた後ですけれども、女性をメインでやって、ここのところについてですよ。でも、男性も従来と、その前に、男性は結婚して、出産については妻のになるわけですけれども、辞めないで勤め続けるんだというんじゃない選択をする人も出てきているということは、どこかで書いた方がいいかもわからないですけれども、ただ、全部並べるとちょっと違和感があるかもわからない。同じように分析するというのは。

北浦委員

これから分析ということで、そこは少しほかのデータも見て、ある程度説得力のあるところは出していただいてもいいんですが、そうでないところをインターネット調査だけで出されますと、誤解を招くんじゃないかなという感じもありますので、そこは分析の中で、ほかに十分証明できるものがあるいうのであれば、出していただければと思います。

佐藤会長

では、それは検討するようにしてください。
　ほかにいかがでしょうか。
　今回ですけれども、今日は御報告なかったですけれども、辞めた後また働いているかどうかというのをずっと追いかけて聞いているわけですよね。この人たち、イベントごとに聞いているわけですから、現状も、辞めたけれども、今は働いているという情報もとれることはとれるわけですよね。

調査官

それも伺っております。

佐藤会長

いかがでしょうか。
　多分、結婚のところで辞める方と、そこはうまくあれだけど、妊娠のところで辞める方と、そこは過ぎて、今度出産、多分幾つか。これは一個一個とっちゃっていますから、それを重ねていくということが分析上は大事かなと思います。重ねていくと、そういう意味では、結婚、妊娠、出産まで言うと、そこで相当辞めちゃう方が増えていくということですよね。多分そうなっていくんだと思います。つまり、結婚で辞めちゃったら、妊娠のところで辞めるというところには答えていないことになるので。でいいですよね。そういうことになりますよね。この設計上で言うとね。結婚で辞めちゃった人は、妊娠のところで辞めたというのには答えないことになりますよね。

調査官

いいえ、全部個別に伺っておりまして、例えば、仮に結婚で辞められた方でも。

佐藤会長

再就職したときには答えるかもわからないけれども。

調査官

もう一度どの方も、結婚も妊娠、出産の問いも答えていただくようにしております。

佐藤会長

そこは処理した方がいいかもわからないですね。

武石委員

細かいことなんですけれども、4ページの結婚をきっかけに勤め先を辞めた経験の有無というのが複数回答になるのはどうして複数回答になるんでしょうか。

調査官

例えば複数回結婚された経験があって、そのたびに就業中断された場合にはあり得ると思います。

武石委員

この選択肢だと、2回結婚している人がいてということですか。

調査官

はい。

武石委員

わかりました。

佐藤会長

でも、これを全部足してもそんなに多くはならないですよね。だから、ほぼシングルアンサーなんだと思いますけれども。どうぞ。

羽入委員

さらにこれをまとめていくんだと思うんですけれども、ちょっと感想を含めて興味深かったところを申し上げたいんですけれども、6ページの辞めた理由の4番目「女性を育成していこうとする組織ではなかった」というのがございますよね。それに対して12ページに続けた理由というのがあって、その場合に「女性を育成していこうとする会社・組織だった」ということは非常に低いですよね。順位としては。だから、辞めた理由が本当にこれが正答なのかどうかということをちょっと考えてしまいまして、ここまで併せてさらに論じていくことになるのかどうかわかりませんが、その辺も考えていくとおもしろい結果になるなと思って見ておりました。

佐藤会長

今の御指摘、非常に大事ですね。
　これは複数回答3つまでとかという条件を設定していました。幾つでもですか。

調査官

幾つでも選択できる形です。

佐藤会長

そうすると、続けた方で「育成」は低くなっていて、多分頼られているとか、能力を高められる方に吸収されちゃっている可能性はありますよね。もしかするとですね。ですから、今回大事なのは、働き続ける、いわゆるワーク・ライフ・バランスがとれる環境と同時に、女性でもと言うと変ですけれども、女性が活躍できる職場かというのは、頑張ろうと思うかどうかがすごく大事だという両方が出てきているというのは、今回の調査会のテーマではすごく大事かなと。ですから、両立支援環境だけじゃなくて、やっぱり大変ですよね、子育てをしながら仕事を続けるというのは。大変さは少し低くしてあげると同時に、大変だけれども頑張ろうと思えるかどうかというのがすごく大事かなと思います。
　よろしいでしょうか。今日の議事は2つなので、もし前半の方も含めて何か言い残されたことがあれば伺うようにして、ワーク・ライフ・バランスを考えるわけですから、長くやるつもりはありませんので、やるべき議題が済めば、そこでいいかなと思いますが、前半を含めて何か言い残されたことがあればお伺いします。どうぞ。

岡本委員

1点だけ。全く違う質問かもしれませんが、ジェンダー・エンパワメント指数が2006年42位で、今回54位と大幅に下がったんですけれども、これについての政府の見解というのか、ありましたら、お伺いしたいと思います。

板東局長

最新の数字では58位です。108カ国中58位と。順位が下がってきておりますのは、大きく言うと2つ理由があると思うんですけれども、1つは、国の数が増えているということでありますので、例えばその前のときの数字は、93カ国中54位だったのが、今度は108カ国中58位になっているということで、国の数が増えているんですけれども、それは比較的開発途上国が多いので、国の数が増えているからどうこうというのは、正直言って理由として言うのはどうかなという感じはあります。
　それから、もう一つは、管理職のところというのは非常に少ないというのが、我が国の場合、ほかの指数を比べても、ジェンダー・エンパワメント指数の場合には、管理職の比率。これは我が国の場合ですと、管理職というのはじわじわと年をかけて、外からもってくるのではなく、育てていく、ついていくという感じがありますので、なかなか短期間に大きく変化をしていかないと、そういう変化が非常に小さく遅いというところで、ほかの国の変化に比べて、そこの部分が非常に見劣りをするということだと思うんです。もちろんそのほかにも政治的な参画の状況とか、それも低いしという、そのあたりについては、ほかの国の場合ですと、特にアジアの国なんかも、最近、シンガポールや韓国なんかも日本をどんどん追い抜かしていったという状況で、変化をするときというのは、ほかの国の場合には非常にスピーディで大きく変化をするというあたりが、我が国はいろいろなところがじわじわと。変化はしてきているんだけれども、ドラスティックな変化というのになかなかならないという状況がございます。
　ですから、いろいろな意味で、そういう変化が遅いということを加速していくように、これから男女共同参画基本計画の見直しとか、いろいろな機会を通じながら、そういう目標値の設定とか、いろいろな呼びかけ方というのをしていかなければいけないのかなと。
　なかなか我が国の場合には、こういった達成とか、余りドラスティックな制度を入れるということに対しての反対も強いということですので、いろいろな意味で促すという形でやっていくというのが今までの状況でございますけれども、少なくとも数値目標なんかについて今の男女共同参画基本計画のところでも示しつつですので、そのフォローアップ、いろいろなところの個々の機関の状況なんかももう少し情報開示していただくということも含めて、浸透していくということが必要なんじゃないかなと思います。

岡本委員

ありがとうございました。

佐藤会長

どうぞ。

小室委員

今の御質問にインスピレーションを受けてなんですけれども、資料2の3ページ目のところ、さっき管理職の役割が重要というところの議論があったんですけれども、管理職の役割が重要なのと、あとは、管理職がワーク・ライフ・バランスをとれるようにする施策が必要という、管理職を責めるばかりではなくて、トップからも管理職という仕事そのものが、さっき目指されないという傾向もありましたけれども、ワーク・ライフ・バランスのとれるような管理職というのを作るというような方向が必要ということを入れた方がいいのかなと。
　意味としては2つあって、1つは、ワーク・ライフ・バランスがとれないような職種を女性の方が目指さないので、上にいきたいという意欲を女性側が持ってくれないというような、まともな人ほど管理職になりたくないと思うというような、目指してもらえるような職種になれていないから女性が頑張れないんだというのも一つあるし、もう一つは、制約がある人が今のような管理職という役割であれば、そこでは成果が出せないからという2つの意味合いからもあるので、管理職がワーク・ライフ・バランスのとれる職場を作るというようなことの視点で入れたらいいかなと思いました。

佐藤会長

その点は是非やっていただければと思います。
　あと、ジェンダー・エンパワメント・メジャーの指数、国のランキングも大事なんだけれども、あれはちょっと変わるとあれなので、レベルみたいなところが結構大事で、実際それが下がっちゃっているのか、改善しているのかということは、ちょっと変わるだけでランキングは変わっちゃいますから、水準自体が改善してきていないと困っちゃうので、その辺をきちっと、ランキングももちろん大事ですけれども、水準が改善していること、水準も落ちちゃっているんですか。

板東局長

水準は、ちょっとずつ改善しているんですけれども、それはほかの国の変化の方が大きいというところだと思います。

佐藤会長

それでは、大体よろしいですか。
　それでは、今、出されたような意見も踏まえて、それぞれの論点を整理していただければと思います。
　それでは、最後に事務局から連絡事項があれば、よろしくお願いいたします。

調査課長

資料の取扱いについてでございますけれども、今回の企業インタビューの結果について、会議資料に使うということで了解をとっておりますので、現段階では非公表ということにさせていただきたいと思います。最終報告には掲載したいと思うんですが、それは改めて確認をとってからということにさせていただきたいと思います。
　次回につきましては、本日いただきました御議論と追加の作業等を踏まえまして、最終報告に向けて取りまとめたもので御議論いただきたいと考えております。どうぞよろしくお願いいたします。

佐藤会長

資料、『パパの育児休業体験記』は前に御説明いただいたと思いますけれども、『はたら区カエル野』はどういう趣旨で同封、ちょっと御説明いただければ。

政策企画調査官

御説明します。
　昨年度に、仕事と生活の調和憲章と行動指針を掲載した冊子が作成されましたが、その冊子を使っていろいろなところでお話をするには、なかなか難しいというところもあって、わかりやすいものはないのか。コンセプトブックと内々では言っていましたけれども、わかりやすい資料を作るという作業を、こども未来財団さんと協力して作成するということになってございました。
　読者の対象としましては、昨年夏の調査で、ワーク・ライフ・バランスを聞いたことがあるという方が大体3割から4割ぐらい、内容に関してしっかりわかっていると自認のレベルでありますけれども、10%前後ということですので、できることであれば、聞いたことがあるというように興味を持たれている方がよりもっと深く勉強し、実際にいろいろなサイトを見ていただくというようなことを促すようなきっかけになるものという位置付けで作らせていただきました。
　当初は絵本のような形で作れるといいなと思ったんですけれども、余りに内容が難しく、前半は絵本のようですが、後半にいくとお説教のようになっているということに対しては御容赦いただきたいところでございます。
　以上です。

佐藤会長

ワーク・ライフ・バランスのコンセプトをきちっと理解したもの、ざっと見た感じ、非常によくできているのかなと思います。

永木委員

ウェブに掲載されたりしないんですか。社員に広く見てもらおうと思うと、どうしても本では。

政策企画調査官

こども未来財団さんのサイトアップのスケジュールはどうかわかりませんけれども、基本的にはPDFでアップをしようということにはなってございます。

佐藤会長

これはそんなに厚くないので、PDFでこのままカラーで見れるようにしていただくと、ざっとすぐ読めちゃうからいいかなという気がしますが、是非入手しやすいようにしていただければありがたいと思います。
　それでは、本日、多少時間ができたということで、それをどう使うかはあれですけれども、本日の専門調査会、終わりにさせていただきたいと思います。どうもありがとうございました。

以上